網絡企業(yè)管理

　　在網絡經濟時代動態(tài)和高度競爭的市場環(huán)境中，管理者所面臨的一個重要問題就是如何在強調柔性、創(chuàng)新和創(chuàng)造性的環(huán)境下在組織內部實施適度的控制，在保證組織完整性的同時，能更好地把握市場機會并對外界變化作出及時響應。因此實質上，管理控制系統(tǒng)的目標就是要在控制和創(chuàng)造性之間尋求一種合理適度的均衡。通常，管理控制可以通過三種途徑來實現(xiàn)：（1）人員控制，為特定的任務選擇和委派人員；（2）行為過程控制，通過政策、激勵和規(guī)范米引導和影響員工的行為；（3）結果控制，通過將預期績效與實際績效進行比較來監(jiān)督和控制過程。管理控制體系的類型相應地可以進行如下的劃分：1結果導向的目標——預期控制對結果進行測度并與預期目標進行比較，以確定一些重要的目標是否以有效的和有效率的方式達到。這種控制方式的優(yōu)點在于可以幫助管理者擺脫對過程和結果進行持續(xù)監(jiān)督控制的壓力，從而能夠把更多的時間和精力放在更有價值的一些活動之上。這類控制方式可能會導致產生潛在的問題，尤其是當測度指標沒計不當或者是測度過程運用不當時。例如，一些主管在壓力之下可能會對績效指標進行人為操縱，從而導致控制體系失效，并可能給組織帶來損害和損失。岡此在企業(yè)管理實踐當中，“跳起來摘金蘋果”被認為是一種值得推薦的原則，它指的是管理者在設定目標時，所設定的目標既不能太低而缺乏挑戰(zhàn)性，也不能設定得過高而止員工失去信心，應該沒定成既是可以實現(xiàn)但又必須付出努力才能達成的。2．組織目標、價值與規(guī)則通過傳遞些核心價值觀念，對員工進行授權并鼓勵他們尋求新的機會，從而使得他們的行為與組織目標一致。典型的如，“追求卓越”、“對員工的尊重”以及“成為行業(yè)內的最佳公司”。這種方式實際上是為組織建立起游戲規(guī)則，辨識員工應當避免的行為和錯誤。管理者經常會面臨這樣的選擇，“是告訴下屬應該做什么還是告訴他們不應該做什么？”在網絡組織當中，管理者需要充分地利用員工的主動性和創(chuàng)造力，這就需要鼓勵他們在特定規(guī)則邊界之內的創(chuàng)新，因而最為重要的是設定規(guī)則告訴員工不應該做什么，而非告訴員工應該做什么，因為前者在避免員工行為破壞組織存在基礎的同時給予了他們充分的自由發(fā)揮空間。3．戰(zhàn)略控制通過管理者與下屬之間互動式的信息交流，使高層管理者可以把注意力集中在戰(zhàn)略不確定性上，了解環(huán)境的變動并主動地進行響應。在此過程中，由科學管理之父弗雷德里克·泰勒所提出的“例外管理”將在不同場合得到一定形式的運用。例外原理指出，對于管理者而言，他只應保留對例外事件進行處理的權力，而對于那些規(guī)程化的事務活動將通過對下屬的授權來完成。財務式控制與經營式控制的對比①對業(yè)務單元及下屬機構的行為進行監(jiān)督與控制，有兩種最為基本的方法。第一種是財務式控制，它通過一些客觀的產出數(shù)據(jù)（例如資本回報率、總銷售額增長率等）來評價經理們的業(yè)績。第二種方式是經營式控制，它承認經理們所無法控制的所有事件（例如某個主要客戶的破產）都將對他們的業(yè)績產生影響。經營式控制更注重于評價經理們的決策與行為，而不是衡量其產出。這樣，在出現(xiàn)始料未及的經濟衰退后，實行財務式控制的公司或許將對它的經理們進行懲罰，而實行經營式控制的公司，或許會因為他們預測到了這種衰退而減少庫存，從而對他們進行獎勵，盡管他們也許同樣沒有實現(xiàn)預算目標。盡管大多數(shù)公司都在某種程度上采用了這兩種成功的公司策略的組合，但他們常傾向于強調其中的某一種控制。這種選擇主要取決于資產組合中各個業(yè)務的特點，以及與之相關的公司管理者的專業(yè)能力。財務式控制最適合于成熟而穩(wěn)定的行業(yè)和相互獨立的事業(yè)單元。對這些業(yè)務而言，若干財務變量就可以準確地反映出其戰(zhàn)略位置。在有著很大不確定性的快速變化的行業(yè)中，財務式控制就不太適合了。例如在高技術行業(yè)中，現(xiàn)有的財務指標無法反映出公司領先地位的喪失。當各個業(yè)務單元的業(yè)績相互依賴的時候，這種評估方法也是有問題的。要有效地運用經營式控制，公司管理者必須對資產組合中的各個業(yè)務都相當?shù)厥煜?，通常這需要管理者自身有著相當長時間的經營經驗。公司管理者可能需要監(jiān)控多個業(yè)務績效評價指標，這些目標之間的取舍也許不是顯而易見的。經營式控制系統(tǒng)需要的不僅僅是公司與業(yè)務單元的管理者之間的相互合作。通過經常的戰(zhàn)略制定會議、經營策略審查以及資本預算討論，公司管理者可以很仔細地觀察業(yè)務經理們的舉措，從而擔當起教練與裁判的職責。毫不奇怪，這樣做依賴性很大，并且經常導致形成更大的公司內部機構。二、管理控制系統(tǒng)的指標在企業(yè)管理控制體系當中，對于不同的部門，企業(yè)將會依據(jù)部門的特點以及戰(zhàn)略控制的需要將它們劃分為不同的責任中心類型，并且相應地采取不同的績效指標來進行監(jiān)督與控制。責任中心的類型主要包括收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心（表2-1）。表2-1責任中心類型┏━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓┃責任中心類型┃收入中心成本中心利潤中心投資中心┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃主要績效指標┃收入／銷售額成本利潤投資回報率┃┣━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫┃典型部門┃銷售部門制造部門經營單位事業(yè)部┃┗━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛就管理控制當中所通常運用的績效指標而言，我們可以依據(jù)績效指標是描述行為還是結果、是通過組織外部實現(xiàn)的還是在組織內部實現(xiàn)的來劃分為四種類型（如圖2—2）。案例：缺乏管理控制的通用汽車公司早期歲月①“藍眼比利”杜蘭特在1908年建立了通用汽車公司，這也就是福特推出他的T型車的那一年。作為行業(yè)內最具想像力的人之一，杜蘭特原是一位銷售和財務人員，做汽車和其部件公司的買賣生意。他進行股份投機，并喜歡將這些公司組合成大集團。杜蘭特是一個有沖勁的人，但不是一個系統(tǒng)的規(guī)劃者。在他的領導下，早期的通用公司是由各式各樣缺乏公共聯(lián)系的獨立工廠所組成的混合體?！?/div>