財務職能轉變與公司增值

目錄
第1章 傳統(tǒng)財務職能存在的問題 1
1.1 導言 2
1.2 過時的財務計算機系統(tǒng) 3
1.3 封閉的方式 5
1.4 不再適用的傳統(tǒng)成本核算方法 6
1.5 未能聯(lián)系戰(zhàn)略、經營、資源配置和績效 8
1.6 強調“向后看”的財務管理方法 10
1.7 自上而下的控制圈組織文化 11
1.8 對公共部門的要求 14
第2章 需要進行財務職能轉變 17
2.1 導言 18
2.2 展示以客戶為中心、以服務為導向的能力 19
2.3 應對技術發(fā)展所帶來的影響 21
2.4 由記賬職能轉向增值職能 22
2.5 財務人員轉變角色的必要性 23
2.6 與生產加工、經營戰(zhàn)略和自身優(yōu)勢相聯(lián)系 24
2.7 引入非財務的與質量的績效衡量標準 26
2.8 控制整合信息和績效管理戰(zhàn)略 27
2.9 最佳價值戰(zhàn)略 28
第3章 基于價值的管理 32
3.1 導言 33
3.2 拉帕波特理論 34
3.3 股東價值計算模型 35
3.4 經濟增加值的具體實例 38
3.5 將業(yè)務根植于基于價值的管理 39
3.6 內部業(yè)務單位的收費 41
3.7 對風險的管理 43
3.8 案例研究：英國航空公司基于價值的管理 47
第4章 平衡計分卡 58
4.1 導言 59
4.2 績效衡量標準 59
4.3 平衡計分卡項目的加權 61
4.4 實施十誡 63
4.5 最佳實踐的學習要點 64
4.6 與質量管理框架建立聯(lián)系 66
4.7 案例研究：歐洲隧道公司 69
4.8 案例研究：曼徹斯特市政府房產部信息戰(zhàn)略 70
第5章 基于活動或過程的技術 81
5.1 導言 82
5.2 對分級體系的過程或活動分析 85
5.3 成本核算 93
5.4 績效提高 103
5.5 績效管理 …………………………………………… 111
5.6 案例研究：路德大學醫(yī)院基于過程的績效提高 126
5.7 案例研究：都市房產托拉斯組織基于活動的技術
和標尺對比 133
第6章 標尺對比 142
6.1 導言 143
6.2 標尺對比的類型 144
6.3 收集數(shù)據的方法 146
6.4 標尺對比過程的不同階段 148
6.5 標尺對比行為公約 150
6.6 標尺對比的好處 152
6.7 案例研究：陶爾哈姆萊茨的標尺對比 152
第7章 信息管理 159
7.1 導言 160
7.2 對業(yè)務要求做出規(guī)定 160
7.3 制定全公司范圍的信息戰(zhàn)略 162
7.4 對全公司范圍的軟件做出評價 170
7.5 基于活動、過程或價值的軟件 173
7.6 案例研究：安格利安水務公司基于活動的管理
系統(tǒng) …………………………………………………… 182
7.7 案例研究：泛國公司的數(shù)據庫 189
第8章 職能轉變的規(guī)劃和實施方法 159
8.1 導言 196
8.2 建立職能轉變項目 197
8.3 對財務部門的活動進行分析 199
8.4 為財務部門的未來繪制藍圖 203
8.5 制定職能轉變戰(zhàn)略 208
8.6 使員工技能和工作要求相匹配 209
8.7 實施轉變 213
8.8 對實施的結果進行監(jiān)督 214
8.9 案例研究：世界最佳的財務部門 215
第9章 外包和分享服務中心 219
9.1 外包 220
9.2 分享服務中心 230
9.3 案例研究：英國廣播公司外包的分享服務 237
第10章 推動財務職能轉變，實現(xiàn)公司增值 247
10.1 導言 248
10.2 實施成功的變革 249
10.3 如何避免失敗 251
10.4 案例研究：ABB公司基于活動的成本核算和業(yè)務
過程再造 253
第11章 實施經驗總結 261
11.1 傳統(tǒng)財務職能存在的問題 262
11.2 需要進行財務職能轉變 263
11.3 基于價值的管理 264
11.4 平衡計分卡 265
11.5 基于活動或過程的技術 269
11.6 標尺對比 271
11.7 信息管理 274
11.8 職能轉變的規(guī)劃和實施方法 275
11.9 外包和分享服務中心 277
11.10 推動財務職能轉變，實現(xiàn)公司增值 278
參考文獻 281