股票資本主義：福利資本主義 英美模式vs.日德模式

　　使得上述區(qū)別更令人費(fèi)解的是，日本公司的法律環(huán)境與英美之間并無很大差異：即公司法中規(guī)定股東年會(huì)是指定董事的最高機(jī)構(gòu)，以及股東財(cái)產(chǎn)權(quán)利的定義，等等。終身職業(yè)受到案例法的支持。如果職員聲稱被不公平地解雇，雇主如果想反駁，則必須證明公司已盡力為過剩的員工尋找其他出路，譬如探索所有合理的多種經(jīng)營的市場機(jī)會(huì)。不僅是未付的工資，而且對損失工作權(quán)利的索賠，也在公司破產(chǎn)訴訟中得到優(yōu)先處理。但是總體來講，公司作為股東財(cái)產(chǎn)的地位在日本法律中是不可動(dòng)搖的。何以現(xiàn)實(shí)生活中的慣例與法律模式如此不同，原因非常復(fù)雜。在此我只作簡要說明。在二次大戰(zhàn)之前，日本公司的運(yùn)作更加接近于英美。股市在公司籌資過程中扮演更加重要的角色。許多董事只是擁有股權(quán)的局外人，他們惟一的關(guān)注只是財(cái)經(jīng)利益，目標(biāo)是保證利潤中的大部分可以成為紅利和董事們的獎(jiǎng)金。主管層與工會(huì)的關(guān)系居于對立朋制與合作利用之間。但二戰(zhàn)改變了一切。股市被迫關(guān)閉，紅利發(fā)放受到限制，軍需晶管理委員會(huì)控制了董事的委任，并開始在多數(shù)重要的財(cái)閥公司中指派高級(jí)終身職員，他們的資格是專業(yè)技術(shù)，而不是股份多少，這種作法成為普遍模型，并在二戰(zhàn)結(jié)束后保留下來。它具有許多日本傳統(tǒng)文化中認(rèn)可的價(jià)值觀（例如在儒家格言中早有陳述的儒家價(jià)值）。在現(xiàn)代公司模式的形成中，具有重大作用的第二個(gè)條件是戰(zhàn)后的勞工運(yùn)動(dòng)及其戰(zhàn)斗性，使在大財(cái)團(tuán)中本已成熟的“經(jīng)理團(tuán)隊(duì)”公司演變成“雇員團(tuán)隊(duì)”的公司。這個(gè)過程漫長且復(fù)雜，這里只作簡單敘述。戰(zhàn)后頭幾年，出現(xiàn)了社會(huì)主義者領(lǐng)導(dǎo)的、跨越公司的激進(jìn)派勞工運(yùn)動(dòng)，其目的是從資本主義向社會(huì)主義轉(zhuǎn)變。該運(yùn)動(dòng)的動(dòng)力很快遭到主管階層和占領(lǐng)軍的挫折，最終被歸化為“藍(lán)領(lǐng)同等”，即給予藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)主管級(jí)職員同等的地位，按類似的條件發(fā)放月薪，同樣的工作合同保證，同樣的帶薪病假及按工資水平?jīng)Q定的退休金，以及同一公司工會(huì)的會(huì)員證，換句話說，普通工人也獲得主管們擁有的、并且公司認(rèn)同的條件。因此，社會(huì)環(huán)境能夠使日本公司如此運(yùn)行的一個(gè)重要方面，是幾乎所有公司都是同一模式。慣例與實(shí)踐，是整個(gè)社會(huì)的慣例與實(shí)踐。然而以往的制度依然顯示出驚人的活力，其原因主要由于：（1）管理人員的責(zé)任心（改革者說這是誤人歧途），（2）單方面解雇引起對士氣毀滅性的后果（經(jīng)理們的經(jīng)驗(yàn)是，與職員談判提前退休或調(diào)離工作，尚且有一定的困難）。進(jìn)而還有一個(gè)不十分明確的觀點(diǎn)，即為冗員尋找工作（在找不到合適的裁員方案時(shí)）的需要，使管理人員的思路集中在開發(fā)多種經(jīng)營的可能性上。鋼鐵工業(yè)是一個(gè)典型例子。五巨頭為自己提出了多種經(jīng)營的目標(biāo)（比如30％的生產(chǎn)是非鋼鐵產(chǎn)品），而且基本上達(dá)到了目標(biāo)。他們的許多項(xiàng)目后來證明是不可行的，而且浪費(fèi)了資源。但有些成功了：比如，日本鋼鐵廠創(chuàng)建了世界上最成功的硅水生產(chǎn)廠家。然而，企業(yè)管理改革者們大多是信奉現(xiàn)今“只管自己的事”，“發(fā)展核心能力”的商學(xué)院學(xué)說的人。這些學(xué)說注定是要失敗的。但是，對這些項(xiàng)目全面的利益評估，卻不能衡量企業(yè)的外部—內(nèi)部經(jīng)濟(jì)（外部是指分出去的企業(yè)，內(nèi)部是指集團(tuán)的整體），由于對保持終身契約的努力，從而給企業(yè)帶來的士氣和效率。其中一個(gè)組織比其他人表現(xiàn)出對情況的更多了解，這就是日經(jīng)聯(lián)，他們在企業(yè)管理上與眾不同的做法已經(jīng)在此之前提到過了。這就是雇主聯(lián)盟，它之所以存在的全部原因，是雇傭和勞工關(guān)系問題。它的報(bào)告和其他人明顯不同，而且從經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織的Millstein報(bào)告中受到了不少啟發(fā)，這也不奇怪，負(fù)責(zé)這份報(bào)告小組的主席是Millstein委員會(huì)六位成員之一。與其他所有報(bào)告的不同點(diǎn)在于，它（在Millstein委員會(huì)的另一個(gè)成員，東米歇爾·阿爾貝爾的引導(dǎo)下）清楚地認(rèn)識(shí)到英美公司模式與日本和傳統(tǒng)歐洲模式之間的差別，前者重視資本市場，絕對保護(hù)股東的利益，而后者尊重各類股本保管者的利益，比如經(jīng)理和雇員，卻很少考慮股東的利益。報(bào)告進(jìn)一步認(rèn)為，對英美模式代表全球標(biāo)準(zhǔn)這一事實(shí)的質(zhì)疑，是一種“目光短淺”，日本必須學(xué)會(huì)像英美看齊。英國和美國的許多人所關(guān)心的是不平等現(xiàn)象及其體制所引發(fā)的社會(huì)問題；而在法國和德國，雖然也有關(guān)于公司管理問題的激烈辯論，但有人實(shí)際上贊成加強(qiáng)公司與雇員之間的聯(lián)系。不過，日經(jīng)聯(lián)仍然帶頭反思了終身雇傭的問題，敦促一種“復(fù)合型”的雇傭契約方案作為“第三種方法”（著名的藍(lán)鳥方案），因此它不會(huì)立刻提供一個(gè)全面贊同終身雇傭的體制。雇員的需求是不斷變化的；提高他們利益的最好辦法，可能不是給予他們終身工作，而是幫助他們獲得可以帶到外部市場的技能。但是這份報(bào)告確也極力寫得不偏不倚，反映在標(biāo)題中的一句話是，要使公司對于資本市場和勞工市場同樣具有吸引力。因此，雖然這份報(bào)告的主要部分和所有其他組織的報(bào)告一樣談到了同一概念上的“透明度”，即公司資訊對股東開放，但是還有一個(gè)附錄（供進(jìn)一步討論的補(bǔ)充要點(diǎn)），指出透明度也是使得公司能夠吸引優(yōu)秀雇員的一個(gè)基本要素。但是這里有一個(gè)明顯的不對稱。對于雇員的透明度和對投資者的透明度不是一碼事，這不是讓雇員了解錢流向何處的問題。報(bào)告談到，雇員不是單單對面包感興趣。清楚明晰的公司理想及其宗旨，是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)吸引人的工作環(huán)境，并且給人一種工作有意義的感覺的基本方法。人事上的評估透明度亦很重要。無法確估的是其他非理性因素，即公司間的禮尚往來的責(zé)任意識(shí)。對于這個(gè)因素力量的測定，是主要企業(yè)集團(tuán)（thekeiretsu）之間的區(qū)別，集團(tuán)成員公司的總裁們?nèi)匀挥忻吭碌奈绮蜁?huì)，以及各色各樣的低層聯(lián)誼，信息交流與合作協(xié)議。四個(gè)前財(cái)閥（zaibatsu）集團(tuán)中的三個(gè)——三菱、三井和住友——現(xiàn)在的交叉持股的比率已經(jīng)幾乎和1992時(shí)一樣高，比1987年（近一半是集團(tuán)內(nèi)部的交叉持股，一半在外）的要高。第四家，F(xiàn)uyo集團(tuán)，富士銀行老的安田財(cái)閥所屬公司的裝配企業(yè)，一直顯示著極劇的下降。它1998年3月的比率和其他兩個(gè)集團(tuán)相仿——這兩個(gè)依靠第一勸業(yè)銀行和三和銀行成立的企業(yè)，不是從戰(zhàn)前財(cái)閥發(fā)展而來的。富士比起其他三個(gè)前財(cái)閥，向來更少有獨(dú)來獨(dú)往的聲譽(yù)，與主要銀行的關(guān)系要比成員公司之間的關(guān)系更為緊密——一種星際關(guān)系而不是漁網(wǎng)式的網(wǎng)絡(luò)。其二級(jí)公司的成分比例也較高（尼桑，而不是豐田），而且一些實(shí)力最強(qiáng)大的公司似乎是半相連的——例如日立，也屬于第一勸業(yè)銀行集團(tuán)。1998年年底，許多報(bào)刊注意到Fuyo集團(tuán)普遍問題（信用損壞，形勢惡化），特別注意到富士銀行和安田信托銀行，但是（可能是由于困難公司的滅火行動(dòng)措施——以及富士本身的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)調(diào)整）在下一年，它成為惟一顯示交叉持股有所增加的集團(tuán)——提高了3％。獨(dú)立的與不甚獨(dú)立的集團(tuán)之間的差異表明，情感，即經(jīng)理作為組織者，如何看待自己公司所負(fù)有的責(zé)任，確實(shí)在起作用。甚至在這樣的企業(yè)集團(tuán)之外，這種長期關(guān)系也很難被打破。日立的一位資深財(cái)務(wù)主管，在談及日立從十個(gè)銀行的借款（而不是關(guān)于交叉持股）時(shí)說：“沒有大多數(shù)的這些貸款，我們照樣能夠運(yùn)作，但如果我們想減少從其中任何一家銀行的貸款，他們就會(huì)要求‘除非你們在所有的銀行都作出相同的全面縮減’，但那樣做是很困難的，因?yàn)橘J款款期各不相同。”在真正的危機(jī)時(shí)刻，日立可能會(huì)讓董事會(huì)來決定這些問題，但是危機(jī)的程度怎樣才算得上是嚴(yán)重，標(biāo)準(zhǔn)卻很難確定。由于80年代的私有化引起了很大爭議——那時(shí)持反對意見的社會(huì)黨依然占有一定地位——放松管制的原則變得像人人喜愛一位媽媽和一個(gè)蘋果糕餅。1994年社會(huì)黨首相村山上臺(tái)時(shí)，放松管制是他的主要承諾。甚至Asahi報(bào)也加入了所謂的“大合唱”（對該運(yùn)動(dòng)半反對的稱呼）。該輿論標(biāo)準(zhǔn)的理論被詳細(xì)地闡述在“行政改革委員會(huì)”“放松管制小組委員會(huì)”的一份報(bào)告里，該報(bào)告在1996年12月以一個(gè)戰(zhàn)斗性的標(biāo)題刊載，這個(gè)標(biāo)題翻譯過來是《創(chuàng)新性建造著嶄新的日本》。這份報(bào)告涵蓋了很多方面的主題。例如，報(bào)告建議放松對國內(nèi)航空業(yè)的發(fā)照控制，簡化小麥價(jià)格制度和牛奶市場制度，澄清對天然氣分包商頒發(fā)執(zhí)照的規(guī)定，以及廢除對城區(qū)工廠的土地與建筑比例的規(guī)定（該規(guī)定原本的目的是保護(hù)城市綠地），理由是公共資產(chǎn)的開銷不應(yīng)強(qiáng)加到商業(yè)者個(gè)人頭上。很多建議看起來是對已經(jīng)變化了的現(xiàn)狀所作出的良好反應(yīng)；其他一些，例如最后一條，依然存在很多爭議。即使從德國培訓(xùn)的整個(gè)圖景來看，學(xué)徒系統(tǒng)的主導(dǎo)地位或許有所削弱，但它仍非常重要，這不僅在于它所發(fā)展的技術(shù)，更在于它作為一種社會(huì)的就職和容納體制所具有的某種象征意義，為那些資質(zhì)平平的德國公眾提供一種在社會(huì)上有立足之地的感覺。公司與該系統(tǒng)維持合作關(guān)系的部分原因正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，一方面，出于一種公民義務(wù)，公司采用了多于他們所需的學(xué)徒，另一方面，也是為了堅(jiān)持這種公民義務(wù)，公司沒有拋開一般性訓(xùn)練，以便把注意力集中在本公司所需的特殊技能的訓(xùn)練上。這種公民義務(wù)意識(shí)能否繼續(xù)頂住來自上層的底線主義的無情壓力？大公司的培訓(xùn)官員們通常算兩筆賬，以顯示培訓(xùn)花費(fèi)和低工資學(xué)徒可能創(chuàng)造的收益之間的平衡。一筆賬算給老板們，顯示收益，讓他們不必過于擔(dān)心這種公民合作所耗費(fèi)的金錢，另一筆賬算給工業(yè)會(huì)館的培訓(xùn)官員，顯示赤字，告訴他們我公司已破費(fèi)了相當(dāng)數(shù)量的金錢，不應(yīng)再強(qiáng)迫我們采用更多的學(xué)徒了。（毋庸質(zhì)疑，雖然在一些手工行業(yè)如理發(fā)，面包加工業(yè)，雇主確實(shí)可以從培訓(xùn)系統(tǒng)中收益匪淺，但更復(fù)雜的工業(yè)部門的情況則遠(yuǎn)非如此。）……

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