股票資本主義：福利資本主義 英美模式vs.日德模式

　　使得上述區(qū)別更令人費解的是，日本公司的法律環(huán)境與英美之間并無很大差異：即公司法中規(guī)定股東年會是指定董事的最高機構，以及股東財產(chǎn)權利的定義，等等。終身職業(yè)受到案例法的支持。如果職員聲稱被不公平地解雇，雇主如果想反駁，則必須證明公司已盡力為過剩的員工尋找其他出路，譬如探索所有合理的多種經(jīng)營的市場機會。不僅是未付的工資，而且對損失工作權利的索賠，也在公司破產(chǎn)訴訟中得到優(yōu)先處理。但是總體來講，公司作為股東財產(chǎn)的地位在日本法律中是不可動搖的。何以現(xiàn)實生活中的慣例與法律模式如此不同，原因非常復雜。在此我只作簡要說明。在二次大戰(zhàn)之前，日本公司的運作更加接近于英美。股市在公司籌資過程中扮演更加重要的角色。許多董事只是擁有股權的局外人，他們惟一的關注只是財經(jīng)利益，目標是保證利潤中的大部分可以成為紅利和董事們的獎金。主管層與工會的關系居于對立朋制與合作利用之間。但二戰(zhàn)改變了一切。股市被迫關閉，紅利發(fā)放受到限制，軍需晶管理委員會控制了董事的委任，并開始在多數(shù)重要的財閥公司中指派高級終身職員，他們的資格是專業(yè)技術，而不是股份多少，這種作法成為普遍模型，并在二戰(zhàn)結束后保留下來。它具有許多日本傳統(tǒng)文化中認可的價值觀（例如在儒家格言中早有陳述的儒家價值）。在現(xiàn)代公司模式的形成中，具有重大作用的第二個條件是戰(zhàn)后的勞工運動及其戰(zhàn)斗性，使在大財團中本已成熟的“經(jīng)理團隊”公司演變成“雇員團隊”的公司。這個過程漫長且復雜，這里只作簡單敘述。戰(zhàn)后頭幾年，出現(xiàn)了社會主義者領導的、跨越公司的激進派勞工運動，其目的是從資本主義向社會主義轉變。該運動的動力很快遭到主管階層和占領軍的挫折，最終被歸化為“藍領同等”，即給予藍領工人和白領主管級職員同等的地位，按類似的條件發(fā)放月薪，同樣的工作合同保證，同樣的帶薪病假及按工資水平?jīng)Q定的退休金，以及同一公司工會的會員證，換句話說，普通工人也獲得主管們擁有的、并且公司認同的條件。因此，社會環(huán)境能夠使日本公司如此運行的一個重要方面，是幾乎所有公司都是同一模式。慣例與實踐，是整個社會的慣例與實踐。然而以往的制度依然顯示出驚人的活力，其原因主要由于：（1）管理人員的責任心（改革者說這是誤人歧途），（2）單方面解雇引起對士氣毀滅性的后果（經(jīng)理們的經(jīng)驗是，與職員談判提前退休或調離工作，尚且有一定的困難）。進而還有一個不十分明確的觀點，即為冗員尋找工作（在找不到合適的裁員方案時）的需要，使管理人員的思路集中在開發(fā)多種經(jīng)營的可能性上。鋼鐵工業(yè)是一個典型例子。五巨頭為自己提出了多種經(jīng)營的目標（比如30％的生產(chǎn)是非鋼鐵產(chǎn)品），而且基本上達到了目標。他們的許多項目后來證明是不可行的，而且浪費了資源。但有些成功了：比如，日本鋼鐵廠創(chuàng)建了世界上最成功的硅水生產(chǎn)廠家。然而，企業(yè)管理改革者們大多是信奉現(xiàn)今“只管自己的事”，“發(fā)展核心能力”的商學院學說的人。這些學說注定是要失敗的。但是，對這些項目全面的利益評估，卻不能衡量企業(yè)的外部—內部經(jīng)濟（外部是指分出去的企業(yè)，內部是指集團的整體），由于對保持終身契約的努力，從而給企業(yè)帶來的士氣和效率。其中一個組織比其他人表現(xiàn)出對情況的更多了解，這就是日經(jīng)聯(lián)，他們在企業(yè)管理上與眾不同的做法已經(jīng)在此之前提到過了。這就是雇主聯(lián)盟，它之所以存在的全部原因，是雇傭和勞工關系問題。它的報告和其他人明顯不同，而且從經(jīng)濟合作與發(fā)展組織的Millstein報告中受到了不少啟發(fā)，這也不奇怪，負責這份報告小組的主席是Millstein委員會六位成員之一。與其他所有報告的不同點在于，它（在Millstein委員會的另一個成員，東米歇爾·阿爾貝爾的引導下）清楚地認識到英美公司模式與日本和傳統(tǒng)歐洲模式之間的差別，前者重視資本市場，絕對保護股東的利益，而后者尊重各類股本保管者的利益，比如經(jīng)理和雇員，卻很少考慮股東的利益。報告進一步認為，對英美模式代表全球標準這一事實的質疑，是一種“目光短淺”，日本必須學會像英美看齊。英國和美國的許多人所關心的是不平等現(xiàn)象及其體制所引發(fā)的社會問題；而在法國和德國，雖然也有關于公司管理問題的激烈辯論，但有人實際上贊成加強公司與雇員之間的聯(lián)系。不過，日經(jīng)聯(lián)仍然帶頭反思了終身雇傭的問題，敦促一種“復合型”的雇傭契約方案作為“第三種方法”（著名的藍鳥方案），因此它不會立刻提供一個全面贊同終身雇傭的體制。雇員的需求是不斷變化的；提高他們利益的最好辦法，可能不是給予他們終身工作，而是幫助他們獲得可以帶到外部市場的技能。但是這份報告確也極力寫得不偏不倚，反映在標題中的一句話是，要使公司對于資本市場和勞工市場同樣具有吸引力。因此，雖然這份報告的主要部分和所有其他組織的報告一樣談到了同一概念上的“透明度”，即公司資訊對股東開放，但是還有一個附錄（供進一步討論的補充要點），指出透明度也是使得公司能夠吸引優(yōu)秀雇員的一個基本要素。但是這里有一個明顯的不對稱。對于雇員的透明度和對投資者的透明度不是一碼事，這不是讓雇員了解錢流向何處的問題。報告談到，雇員不是單單對面包感興趣。清楚明晰的公司理想及其宗旨，是要創(chuàng)造一個吸引人的工作環(huán)境，并且給人一種工作有意義的感覺的基本方法。人事上的評估透明度亦很重要。無法確估的是其他非理性因素，即公司間的禮尚往來的責任意識。對于這個因素力量的測定，是主要企業(yè)集團（thekeiretsu）之間的區(qū)別，集團成員公司的總裁們仍然有每月的午餐會，以及各色各樣的低層聯(lián)誼，信息交流與合作協(xié)議。四個前財閥（zaibatsu）集團中的三個——三菱、三井和住友——現(xiàn)在的交叉持股的比率已經(jīng)幾乎和1992時一樣高，比1987年（近一半是集團內部的交叉持股，一半在外）的要高。第四家，F(xiàn)uyo集團，富士銀行老的安田財閥所屬公司的裝配企業(yè)，一直顯示著極劇的下降。它1998年3月的比率和其他兩個集團相仿——這兩個依靠第一勸業(yè)銀行和三和銀行成立的企業(yè)，不是從戰(zhàn)前財閥發(fā)展而來的。富士比起其他三個前財閥，向來更少有獨來獨往的聲譽，與主要銀行的關系要比成員公司之間的關系更為緊密——一種星際關系而不是漁網(wǎng)式的網(wǎng)絡。其二級公司的成分比例也較高（尼桑，而不是豐田），而且一些實力最強大的公司似乎是半相連的——例如日立，也屬于第一勸業(yè)銀行集團。1998年年底，許多報刊注意到Fuyo集團普遍問題（信用損壞，形勢惡化），特別注意到富士銀行和安田信托銀行，但是（可能是由于困難公司的滅火行動措施——以及富士本身的企業(yè)資本結構調整）在下一年，它成為惟一顯示交叉持股有所增加的集團——提高了3％。獨立的與不甚獨立的集團之間的差異表明，情感，即經(jīng)理作為組織者，如何看待自己公司所負有的責任，確實在起作用。甚至在這樣的企業(yè)集團之外，這種長期關系也很難被打破。日立的一位資深財務主管，在談及日立從十個銀行的借款（而不是關于交叉持股）時說：“沒有大多數(shù)的這些貸款，我們照樣能夠運作，但如果我們想減少從其中任何一家銀行的貸款，他們就會要求‘除非你們在所有的銀行都作出相同的全面縮減’，但那樣做是很困難的，因為貸款款期各不相同?！痹谡嬲奈C時刻，日立可能會讓董事會來決定這些問題，但是危機的程度怎樣才算得上是嚴重，標準卻很難確定。由于80年代的私有化引起了很大爭議——那時持反對意見的社會黨依然占有一定地位——放松管制的原則變得像人人喜愛一位媽媽和一個蘋果糕餅。1994年社會黨首相村山上臺時，放松管制是他的主要承諾。甚至Asahi報也加入了所謂的“大合唱”（對該運動半反對的稱呼）。該輿論標準的理論被詳細地闡述在“行政改革委員會”“放松管制小組委員會”的一份報告里，該報告在1996年12月以一個戰(zhàn)斗性的標題刊載，這個標題翻譯過來是《創(chuàng)新性建造著嶄新的日本》。這份報告涵蓋了很多方面的主題。例如，報告建議放松對國內航空業(yè)的發(fā)照控制，簡化小麥價格制度和牛奶市場制度，澄清對天然氣分包商頒發(fā)執(zhí)照的規(guī)定，以及廢除對城區(qū)工廠的土地與建筑比例的規(guī)定（該規(guī)定原本的目的是保護城市綠地），理由是公共資產(chǎn)的開銷不應強加到商業(yè)者個人頭上。很多建議看起來是對已經(jīng)變化了的現(xiàn)狀所作出的良好反應；其他一些，例如最后一條，依然存在很多爭議。即使從德國培訓的整個圖景來看，學徒系統(tǒng)的主導地位或許有所削弱，但它仍非常重要，這不僅在于它所發(fā)展的技術，更在于它作為一種社會的就職和容納體制所具有的某種象征意義，為那些資質平平的德國公眾提供一種在社會上有立足之地的感覺。公司與該系統(tǒng)維持合作關系的部分原因正是認識到這一點，一方面，出于一種公民義務，公司采用了多于他們所需的學徒，另一方面，也是為了堅持這種公民義務，公司沒有拋開一般性訓練，以便把注意力集中在本公司所需的特殊技能的訓練上。這種公民義務意識能否繼續(xù)頂住來自上層的底線主義的無情壓力？大公司的培訓官員們通常算兩筆賬，以顯示培訓花費和低工資學徒可能創(chuàng)造的收益之間的平衡。一筆賬算給老板們，顯示收益，讓他們不必過于擔心這種公民合作所耗費的金錢，另一筆賬算給工業(yè)會館的培訓官員，顯示赤字，告訴他們我公司已破費了相當數(shù)量的金錢，不應再強迫我們采用更多的學徒了。（毋庸質疑，雖然在一些手工行業(yè)如理發(fā)，面包加工業(yè)，雇主確實可以從培訓系統(tǒng)中收益匪淺，但更復雜的工業(yè)部門的情況則遠非如此。）……

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