高級項目管理：一種結(jié)構(gòu)化方法

目錄序第一部分第1章項目管理簡介 1.1項目管理被廣泛采用的原因 41.1.1組織的許多活動可以被看作項目 41.1.2更苛刻的市場條件 51.1.3加速的變化 51.1.4集成化問題 61.2項目成功或失敗的原因 71.2.1美國經(jīng)驗 81.2.2英國經(jīng)驗 101.3“項目”的定義 121.4項目經(jīng)理 141.5項目管理 15一個先進的.專業(yè)化的管理分支 161.6組織結(jié)構(gòu) 181.7計劃與控制 201.8項目環(huán)境中的人際關(guān)系 221.9項目文化 241.10整合化和結(jié)構(gòu)化的項目管理 26注釋 27第2章項目組織簡介2.1項目組織結(jié)構(gòu)的重要性 302.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本因素 302.3組織結(jié)構(gòu)的基本模塊 332.3.1基本管理團體 352.3.2團體結(jié)構(gòu) 362.3.3大型團體 392.3.4組織的上層結(jié)構(gòu) 412.4職能化 422.4.1職能定位 432.4.2不同文化形成的有關(guān)問題 442.5整合 452.5.1關(guān)鍵的整合領(lǐng)導 462.5.2管理系統(tǒng) 472.5.3相互調(diào)整 472.5.4調(diào)解委員會 482.5.5聯(lián)絡(luò)職位 492.5.6任務(wù)實施隊伍.工作團體.專業(yè)團隊或項目團體 492.5.7矩陣結(jié)構(gòu) 502.5.8小結(jié) 50注釋 50第3章項目管理結(jié)構(gòu)的基本形式 3.1“外部”和“內(nèi)部”項目組織 523.2組織的項目團隊形式 533.3項目組織的矩陣形式 543.4矩陣組織的形式 573.4.1職能矩陣 573.4.2平衡矩陣 583.4.3項目矩陣 583.4.4合同矩陣和全球性項目組織 613.5混合型項目組織 623.6模塊化和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 633.7矩陣概念的優(yōu)點 633.8矩陣組織存在的問題 643.8.1對抗 653.8.2項目經(jīng)理的“職權(quán)缺口” 663.8.3雙重隸屬 683.8.4復雜.模糊和不確定的結(jié)構(gòu) 693.9承包商/受托人原則 703.10責任矩陣 73注釋 73第4章組織更大的項目 4.1內(nèi)部項目組織結(jié)構(gòu)的重要性 764.2小型項目組織 774.3中等項目組織 784.4大型項目內(nèi)部組織 794.4.1矩陣組織 834.4.2部門/專門項目團隊組織 834.4.3小型單元組織—聯(lián)合組織 834.5集權(quán)與分權(quán) 864.6中央控制的項目組織 874.7聯(lián)合組織 884.7.1大型項目的經(jīng)驗 894.7.2項目體系的發(fā)展 894.7.3組織理論和聯(lián)合組織 904.8責任和義務(wù)的授權(quán) 914.9項目組織和項目生命同期 934.10管理發(fā)包 964.10.1項目的雙重管理 974.10.2項目的三方管理 1004.10.3合同采購方法 1014.11小結(jié) 1044.11.1較大型項目 1074.11.2組織設(shè)計 108注釋 110第二部分第5章項目的計劃與控制引言 5.1項目計劃和控制的功能 1145.2項目計劃與控制的困難 1195.2.1單個項目的獨特性 1205.2.2人員因素導致的困難 1205.2.3項目的復雜性和維度 1225.2.4不確定性和變化 1235.2.5控制 1245.2.6技術(shù).方法和系統(tǒng) 1255.3項目計劃和控制方法介紹 125現(xiàn)有的方法論 1265.4現(xiàn)代計劃和控制方法 1315.5整體整合 1325.5.1成本.資源和進度的整合 1325.5.2計劃和控制的整合 1335.5.3用項目控制對組織進行整合 1345.5.4項目管理信息系統(tǒng)的整合 1355.5.5人力資源的總體整合 137注釋 138第6章項目計劃和控制的結(jié)構(gòu)化方法 6.1結(jié)構(gòu)化的作用 1406.1.1項目組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)化 1416.1.2結(jié)構(gòu)和項目管理系統(tǒng)的設(shè)計 1426.1.3結(jié)構(gòu)與人力資源管理 1436.1.4小結(jié) 1446.2結(jié)構(gòu)化的方法論 1456.3工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） 1466.4單一維度WBS的使用 1536.4.1北海項目 1546.4.2PRINCE 1556.5項目結(jié)構(gòu)化的二維度經(jīng)典方法 1556.5.1組織分解結(jié)構(gòu)（OBS） 1566.5.2成本賬目 1596.5.3工作包 1626.5.4編碼系統(tǒng) 1636.5.5WBS詞典／CRT目錄 1686.5.6成本分解結(jié)構(gòu)（CBS） 169注釋 172第7章項目控制的現(xiàn)代方法 7.1分階段.多層次的計劃和控制 1747.1.1第1層計劃 1777.1.2第2層計劃 1777.1.3第3層計劃 1787.1.4第4層計劃 1787.1.5工作卡片的使用 1787.2疊浪形計劃 1817.3項目控制方法論和分階段計劃 1817.3.1北海項目 1827.3.2大型美國項目管理合同 1837.3.3PRINCE 1837.4結(jié)構(gòu)化項目的分階段.多層次計劃（C.Spec.） 1857.5特大型項目的計劃編制 191單一項目的計劃 1927.6多項目的計劃和控制 193較小項目環(huán)境中的多項目 1957.7計劃.控制的分散和集中 1977.7.1人員因素 1987.7.2鼓勵個人責任感 1997.7.3計劃和組織的方式 1997.7.4多方參與的大型項目 1997.7.5分散而又整合的項目控制 199注釋 202第8章基于掙值的績效分析—變更控制8.1偏差分析 2048.2基于掙值的績效分析 2058.3C.Spec.績效分析 2098.3.1計劃工作的預算成本（BCWS） 2128.3.2已實施工作的預算成本（BCWP） 2138.3.3已實施工作的實際成本（ACWP） 2158.3.4成本／績效分析 2158.3.5成本偏差分析 2188.3.6進度偏差分析 2188.3.7績效指數(shù) 2218.4最終成本的預測 2238.5報告 2268.5.1數(shù)據(jù)過載 2268.5.2信息的數(shù)據(jù)分析 2278.5.3編碼 2278.5.4成本賬目報告 2288.5.5高層次報告 2288.5.6可追蹤性 2288.6項目的變更控制 2298.6.1變更控制系統(tǒng) 2338.6.2確立基線 2378.6.3確認變更 2388.6.4變更控制委員會會議 2408.6.5變更控制系統(tǒng)和項目其他系統(tǒng)的整合 241第9章項目管理信息系統(tǒng)（PMIS） 9.1主要的和次要的信息模塊 2449.2項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）的設(shè)計 2469.3PMIS與數(shù)據(jù)庫管理軟件包 2479.4結(jié)構(gòu)化和編碼 2509.5設(shè)計 2509.6變更控制 2529.7估算 2529.8物資管理系統(tǒng) 2539.9成本管理或預算 2569.10質(zhì)量控制與保證 2579.11數(shù)據(jù)獲取 2589.12分析和報告 2599.13計劃和進度 2619.13.1企業(yè)的IT戰(zhàn)略 2629.13.2支持用戶的項目控制的方法 2639.13.3數(shù)據(jù)庫界面 2659.13.4其他的模塊 2669.13.5使用方便 2699.13.6進度效率 270注釋 270第10章控制流程—項目控制總結(jié) 10.1現(xiàn)代計劃編制和控制流程 27210.1.1項目定義 27410.1.2變更控制系統(tǒng) 27510.1.3項目估算 27610.1.4項目計劃編制 27710.1.5控制 27810.2多控制流程 27810.2.1概念階段 28110.2.2定義階段 28210.2.3設(shè)計階段 28310.2.4小結(jié) 28310.3結(jié)論 28410.3.1項目控制的結(jié)構(gòu)化方法 28510.3.2整體整合 28510.3.3項目的結(jié)構(gòu)化 28610.3.4結(jié)構(gòu)化的計劃編制與控制 28710.3.5個人責任與義務(wù) 28710.3.6分散但整合的計劃編制與控制 28810.3.7績效分析 28810.3.8控制流程 28810.3.9整合的項目管理信息系統(tǒng) 288第三部分第11章項目環(huán)境中人的行為 11.1五個重要的方面 29211.2領(lǐng)導藝術(shù) 29311.3領(lǐng)導風格 29511.3.1雇員導向型方法 29811.3.2任務(wù)導向型方法 29911.4權(quán)力 30011.5政治權(quán)力 30411.6動機 30611.6.1參與 30711.6.2期望理論和獎勵系統(tǒng) 31011.6.3業(yè)績.目標理論和目標設(shè)定 31111.6.4小結(jié) 31211.7團隊建設(shè) 31211.7.1沖突/團隊協(xié)作的維度 31211.7.2團隊建設(shè) 31511.7.3角色分析方法 31511.7.4團隊發(fā)展的階段 31611.7.5通過組織發(fā)展建設(shè)團隊 31711.7.6團隊建設(shè)課程 31911.7.7應(yīng)用于項目工作 319注釋 321第12章項目環(huán)境中的沖突 12.1項目環(huán)境的真實性 32412.2沖突的后果 32412.3不同意見還是沖突 32612.4組織結(jié)構(gòu)與沖突 32812.4.1組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模與形狀 32912.4.2由于權(quán)力脆弱.不充分或不確定引發(fā)的問題 32912.4.3雙重隸屬 33012.4.4職能化 33012.5人的因素 33112.6個人和群體的自身利益 33212.6.1矛盾的目標 33212.6.2競爭 33312.7人的問題 33512.7.1缺乏人際關(guān)系的技巧 33712.7.2問題人員 33812.7.3人際關(guān)系方面的無能 33912.7.4不安全感和壓力 33912.7.5管理風格也是沖突的一種根源 34112.7.6管理無賴 34312.8沖突管理 34612.9結(jié)論—從沖突到團隊協(xié)作 34812.9.1組織結(jié)構(gòu) 35112.9.2計劃與控制 351注釋 352圖次1-1影響項目成功和失敗的因素 92-1功能導向的等級金字塔組織 342-2矩陣型團體的組織圖 383-1采用矩陣組織的公司 563-2項目／循環(huán)矩陣 603-3責任矩陣 724-1小型項目組織 784-2中等規(guī)模項目組織 784-3大型項目的職能組織 804-4大型項目的矩陣組織 824-5大型項目的分割組織 844-6大型項目的聯(lián)合組織 856-1商業(yè)項目的部分分解 1476-2簡單例子的網(wǎng)絡(luò)圖 1486-3簡單例子的工作分解結(jié)構(gòu) 1496-4船只系統(tǒng)的工作分解結(jié)構(gòu) 1516-5簡單例子的組織分解結(jié)構(gòu) 1576-6成本賬目—WBS和OBS的整合 1606-7簡單例子的編碼 1656-8成本分解結(jié)構(gòu) 1706-9三維度WBS-OBS-CBS的結(jié)構(gòu) 1717-1分層網(wǎng)絡(luò)計劃 1757-2分層橫道圖 1767-3典型的工作卡片 1797-4維修項目工作卡片系統(tǒng) 1807-5工作分解結(jié)構(gòu)的層次計劃圖 1877-6組織分解結(jié)構(gòu)的層次計劃圖 1907-7多層的WBS/OBS結(jié)構(gòu) 2018-1S曲線分析 2078-2階段對階段的績效分析 2088-3WBS和簡單項目估算 2108-4簡單例子的項目計劃 2118-5典型的項目S曲線 2168-6成本賬目3的S曲線 2178-7成本和進度的整合 2228-8成本賬目報告 2358-9追蹤報告 2368-10變更申請書 2399-1主要信息模塊間的相互作用關(guān)系 2479-2數(shù)據(jù)庫和主要信息模塊 2489-3設(shè)備/材料計劃表 25510-1現(xiàn)代控制流程 27310-2多階段項目控制流程 28011-1政治經(jīng)理的工具箱 30511-2沖突/團隊協(xié)作的維度 31211-3團隊協(xié)作和沖突的特性 31312-1沖突的起因 328