當代中國工商管理案例研究（第一輯）

    序言
   斯邁爾服飾公司
    新成立的斯邁爾服飾公司在招聘人員時遇到了考評方法過于簡
    單的問題，來自大學的顧問向他們介紹了新的現(xiàn)代人員考評方法，本
    案例對此作了詳細的解釋。
   新鴻光集團
    高速發(fā)展的新鴻光集團面臨著許多棘手的新問題，咨詢專家總
    結了新鴻光的管理模式，下面要做的就是找出問題所在并提出整改
    辦法。
   北方電機公司
    企業(yè)如何建設企業(yè)文化？如何通過制度激勵員工？一個國有企
    業(yè)的“和諧管理法“引出了許多發(fā)人深思的問題。
    沈陽通風機械公司
    沈陽通風機械公司為規(guī)范下崗而制定了“員工層次定位管理標
    準”，研究所和裝配車間在執(zhí)行時卻遇到了困難，應該如何給員工分
    層呢？
   松下萬寶（廣州）空調器/壓縮機有限公司
    中日合資的松下萬寶（廣州）空調器/壓縮機有限公司在推行松
    下文化的過程中遇到了種種問題，為了更好地適應中國社會，公司準
    備進行變革。
   中外合資斯諾制藥公司
    中外合資斯諾制藥公司在管理中遇到了一系列難題，這些問題
    多數(shù)跟文化沖突有關，也是中外合資企業(yè)中普遍存在的問題。
   中新集裝箱碼頭有限公司
    中新集裝箱碼頭有限公司是中國與新加坡合資成立的一家公
    司，外方的管理方式曾在公司內部引起不小的風波，公司對這些問題
    需要有一個明確的認識；因為一項新的、更大的合作即將開始。
   黃海液壓系統(tǒng)總公司
    合資企業(yè)黃海液壓系統(tǒng)總公司的任總經理同時收到了關于公司
    管理的兩份截然不同的建議報告，到底應該如何取舍？
   通聯(lián)公司
    成功的管理流程包括確立目標和使命、建立共享遠景、制定共同
    計劃、領導行動、評估結果和過程五步，本案例為五步流程的訓練提
    供了一個系統(tǒng)、逼真的環(huán)境。
   威科公司
    威科商務電腦系統(tǒng)有限公司是美國威科交互系統(tǒng)公司在北京的
    子公司，主要從事財務軟件解決方案的設計。公司進入北京剛剛半
    年，總部卻下達了一個幾乎不可能實現(xiàn)的銷售任務。面對復雜的競
    爭環(huán)境，公司有很多問題等待解決……
   大商集團
    勢頭強勁的大商集團遇到了國際跨國公司、零售商場的強烈沖
    擊，嚴峻的競爭形勢讓牛總憂心忡仲，大商集團應該何去何從？
    涪陵榨菜（集團）有限公司
    種種原因將涪陵榨菜（集團）有限公司推入了困境，但在困境中
    又看到了一線曙光。涪陵榨菜如何在總結教訓的基礎上走向未來？
   廣東華帝集團
    華帝集團是國內燃氣灶具市場的龍頭老大，日益激烈的市場競爭
    卻使華帝的發(fā)展面臨諸多問題，在眾說紛紜中，需要早定發(fā)展大計。
   海勾力士集團
    憑借保健口服液發(fā)家的海勾力士集團在多元化經營中陷入了重
    圍，痛定思痛，“海勾力士”希望在反思后再創(chuàng)輝煌。
   金德曼工具公司
    美國的金德曼工具公司準備進入中國市場，但中國市場的特點
    使這一進入面臨許多難題，咨詢公司的王先生正試圖找出答案。
    新達表業(yè)股份有限公司
    新達表業(yè)股份有限公司因內部管理、外部環(huán)境的種種問題而陷
    入了困境，公司急需制定一整套新的發(fā)展戰(zhàn)略。但三種不同的思路
    卻相持不下。
   中國樂凱膠片公司
    由于“洋膠卷”的巨資促銷和走私的猖獗，市場營銷成為樂凱膠
    片公司的迫切問題，公司需要制定新的營銷方案。
   華寶空調器廠
    因為缺乏明確的定位，華寶空調器廠在激烈的競爭中陷入危機
    急需一個擺脫危機的方案。
   格蘭仕（企業(yè)）集團公司
    新的突破并沒讓國內微波爐市場的老大——格蘭仕公司輕松，
    白熱化的競爭和嚴峻的經濟形勢反倒使格蘭仕面臨抉擇，未來的路
    會更加不平坦。
   北京日用化學二廠
    北京日化二廠以“金魚”系列產品名揚全國，趙副廠長想的卻是
    繁榮背后的問題。如何進一步開拓市場？未來的路怎么走？
   新菱集團
    新菱集團在中央空調市場上遇到了激烈的競爭，在考慮應對競
    爭的戰(zhàn)略時，未來的發(fā)展方向也需要進一步明確。本案例也可用于
    經營戰(zhàn)略課程。
   云江核電站
    三家公司在投標云江核電站時提出了三個不同的方案，要做出
    最終的選擇，必須首先給出三個方案的財務評價意見。
   北方石油化工公司
    北化公司為了進行股份制改造而著手資產重組，幾個重組方案
    各有利弊，應該選擇哪個方案？如何考慮由此帶來的其他一系列問
    題？
   光遠公司、化明公司與亨達公司
    三家各有長短的公司準備通過聯(lián)合、資產重組實現(xiàn)共同發(fā)展，現(xiàn)
    在要做的就是設計一個切實可行的重組方案。
   遼寧金帝建設公司
    新綠公司收購了遼寧金帝建設公司，收購的過程卻經歷了萬水
    千山。本案例詳細描述了收購中遇到的各種復雜問題；另外，新的配
    股方案還有待決策。
   泰達股份有限公司
    天津泰達公司控股天津美綸公司后，面臨著主業(yè)向何處去的問
    題，三個不同的方案讓決策者大傷腦筋。本案例涉及到了泰達公司
    重組、發(fā)展中的諸多問題。
   冰川集團
    冰川集團通過高效的資本運營而實現(xiàn)了高速發(fā)展，市政府將兩
    家國有大型企業(yè)并入冰川集團的決定卻使集團左右為難，接還是不
    接？
   致誠企業(yè)集團
    致誠企業(yè)集團因在發(fā)展過程中企業(yè)登記、分立、股東確認、股金
    轉讓等環(huán)節(jié)上不夠規(guī)范而發(fā)生產權紛爭，曾經共同創(chuàng)業(yè)的董事長和
    總經理對簿公堂。到底誰是誰非？本案例交代了紛爭的前前后后。
   百花集團
    從北京第一皮鞋廠到百花集團，本案例介紹了一個成功的中外
    合資企業(yè)的發(fā)展道路。
   大連盛道集團
    大連盛道集團通過技術引進和組織變革實現(xiàn)自身發(fā)展很有典型
    意義，本案例介紹了這一發(fā)展過程。