變革管理

定　價：￥40.00

作　者：	(德)克勞斯·多普勒(Klaus Doppler)，(瑞士)克里斯多夫·勞特堡(Christoph Lauterburg)著；舒雨，唐倫億譯
出版社：	人民郵電出版社
叢編項：
標　簽：	企業(yè)管理

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ISBN：	9787115112217	出版時間：	2003-01-01	包裝：	精裝
開本：	23cm	頁數(shù)：	337	字數(shù)：

內(nèi)容簡介

21世紀的新經(jīng)濟形勢，迫使世界上所有的企業(yè)與機構(gòu)都將變革意識納入了日常運行的軌跡。而如何在保證持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展的情況下將改革行之有效地進行到底，也就是改革的實踐與規(guī)范問題，是人們普遍關(guān)注的問題。本書是德國一本非常有名的暢銷書，目前已有英語、荷蘭語、西班牙語等多種譯本。德文版目前已出版第二版（本書根據(jù)第一版翻譯，但補充了第二版所有新內(nèi)容），累計印刷九次。本書作者均很有名氣。本書重點是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)與管理職能變革的實踐。讀者對象為企業(yè)與機構(gòu)的所有管理者。

作者簡介

　　克勞斯·多普勒（KlausDoppler），德國人，資深獨立咨詢專家。他從1973年起便從事機構(gòu)組織開發(fā)和改革的咨詢工作，是“組織開發(fā)協(xié)會”的創(chuàng)始人之一以及同名刊物的出版人。他是下列諸多德國政府機構(gòu)和許多歐洲著名大公司在結(jié)構(gòu)與文化改革方面的顧問：如德國經(jīng)濟合作部、西門子公司、德國通用汽車公司、奔馳-克萊斯勒公司、大眾汽車公司、BASF公司、謝林醫(yī)藥公司、漢莎航空公司、瑞士航空公司和奧地利航公司等?？死锼苟喾颉谔乇ぃ–hristophLauterburg），瑞士人，資深獨立咨詢專家。他從1973年起便從事機構(gòu)組織開發(fā)和改革的咨詢工作，是“組織開發(fā)協(xié)會”的創(chuàng)始人之一以及同名刊物的出版人。他是下列諸多德國政府機構(gòu)和許多歐洲著名大公司在結(jié)構(gòu)與文化改革方面的顧問，如瑞士國家鐵路、瑞士航空公司、瑞士國家電視臺、瑞士再保險公司、德國經(jīng)濟合作部等；并著《等級制度的終結(jié)》等。

圖書目錄

第1部分對未來的預(yù)測
第1章現(xiàn)狀與前景
信號
基本條件一：時間資源短缺
基本條件二：資金資源短缺
基本條件三：急劇增加的錯綜復(fù)雜性
新的挑戰(zhàn)
達爾文定律
第2章組織：規(guī)劃改革
新任務(wù)——新結(jié)構(gòu)
最佳模式：網(wǎng)絡(luò)型組織
結(jié)構(gòu)原則：過程鏈
質(zhì)的飛躍
需要：工作動力與認同感
企業(yè)文化：五大要素
生存戰(zhàn)略與前途保障
第3章領(lǐng)導(dǎo)：管理者的新形象
昨日的領(lǐng)導(dǎo)——明日的領(lǐng)導(dǎo)
重點轉(zhuǎn)移
重新定義領(lǐng)導(dǎo)
職業(yè)：改革的管理者
新的基本要求
從發(fā)號施令者到教練
訓練有素的領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略短缺
第2部分正?；M織：行為準則
第4章失敗后的心理邏輯
冷啟動
一切好主意都來自上層
不是自己的發(fā)明不可靠
錯誤的問題
解決方案本身就是問題的一部分
人的形象與組織模式
基本要求與行為準則
是故弄玄虛還是嚇唬人
以點代面的解決方案
是玩弄招牌還是“秘密策劃”
可信性的缺陷
第5章成功行為的要素
喚起活力與創(chuàng)造信任
以著眼過程的思想代替著眼結(jié)構(gòu)的思想
根據(jù)環(huán)境調(diào)整企業(yè)
通過交流結(jié)成網(wǎng)絡(luò)
從外向內(nèi)組織
確保學習進職
第6章過程的階段與隱患
初步考慮
有的放矢的初步調(diào)查
創(chuàng)造項目的基礎(chǔ)
交流方案
采集數(shù)據(jù)
現(xiàn)狀分析與診斷
制定方案與策劃措施
試驗項目與實踐檢驗
決策
實施指導(dǎo)
第7章改革中的領(lǐng)導(dǎo)
三大障礙
現(xiàn)代管理者的角色
未來：小組化
關(guān)鍵因素：社會能力
過剩領(lǐng)導(dǎo)人員和員工的問題
第8章等級與權(quán)力：是否是改革的敵人
傳統(tǒng)等級組織存在的問題
對比
改變權(quán)力狀況為何如此之難
權(quán)力形成的要素
權(quán)力改革的戰(zhàn)略
破除舊禁忌的神秘感
第9章管理改革的章程
重在付諸實施
行為準則一：著眼于目標的管理
行為準則二：沒有診斷便沒有措施
行為準則三：整體思考整體行動
行為準則四：有關(guān)人員的參與
行為準則五：自助措施
行為準則六：著眼于過程的調(diào)控
行為準則七：精心挑選關(guān)鍵人員
行為準則八：活躍的交流
第3部分實踐論壇
第10章企業(yè)發(fā)展的手段與方法
概論一條條道路通羅馬
個人作為措施的對象
從小組做起
關(guān)注整個企業(yè)
旁觀者清
不要局限于一種手段
第11章組織診斷
縱觀全局與目光短淺
是全面調(diào)查還是典型調(diào)查
調(diào)查的內(nèi)容
如何進行調(diào)查
是請外來的民意測驗機構(gòu)調(diào)查還是自己動手調(diào)查
訪談提綱
數(shù)據(jù)的用途何在
組織診斷作為管理手段
第12章目標管理
目標的意義與用途
不應(yīng)把“目標”與什么混為一談
在領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)范圍內(nèi)可以確定哪些目標
規(guī)定目標與協(xié)商目標
個人目標與小組目標
最重要的原則
協(xié)商目標的過程
書面文件
對目標協(xié)商的錯誤理解
以目標為指南還符合潮流嗎
第13章主持人的工作
主持人的角色
工作要點
主持人的具體任務(wù)
實際工作指南
全體會議與分組會議
第14章個人反饋
打破人際關(guān)系的常規(guī)
反饋的意義
具體問答
最重要的反饋規(guī)則：描述, 不作評價
第15章著眼于進程的項目管理
備忘錄
前期應(yīng)澄清的問題
決定項目進程的因素
第16章對待阻力
產(chǎn)生阻力的原因有哪些
阻力背后的原因
如何認識阻力
建設(shè)性地對待阻力
解決問題的人自己成為問題
第17章組織交流
交流與改革
真正的缺陷是溝通
企業(yè)中制度化的交流
交流的內(nèi)外關(guān)系
領(lǐng)導(dǎo)成員定期舉行討論會的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)
補充手段
非正式的交流
掌握交流規(guī)律
第18章組織專題研討會的藝術(shù)
什么是專題研討會
專題研討會的典型起因
會議前的準備工作
方案與規(guī)劃
落實
第19章沖突的管理
沖突的正常性
沖突形成的剖析
調(diào)解沖突的基本前提
調(diào)解沖突的階段模式
調(diào)解兩組之間的沖突
需求：沖突能力
第20章企業(yè)文化的改革
文化作為調(diào)控系統(tǒng)
表現(xiàn)形式
影響因素
“現(xiàn)實”與“目標”
改革的途徑
第21章改善結(jié)果
對降低成本與收益潛力的調(diào)查
七大錯誤
建設(shè)性的指導(dǎo)方針
改善結(jié)果的途徑
第22章指導(dǎo)工作
是新瓶裝老酒嗎
問答
小組指導(dǎo)的基本原則與基本方法
第23章領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)成功的標準
第24章改革管理工作的測評
一份自我評估的問卷
展望前景
權(quán)威的復(fù)活
以團結(jié)的新方式取代“勝者的游戲規(guī)則”
抓具體快速的落實