人力資源管理：從戰(zhàn)略合作的角度

譯者序1
前言3
第1章通過戰(zhàn)略合作來管理人力資源1
從戰(zhàn)略合作的角度來管理人力資源：思科系統(tǒng)公司2
人力資源管理的戰(zhàn)略重要性3
增加價值的員工4
難得的員工5
無法仿效的文化6
從戰(zhàn)略合作角度進行人力資源管理的框架7
環(huán)境變化的重要性8
人力資源管理活動9
了解專業(yè)人力資源工作人員11
人力資源管理三駕馬車12
部門經(jīng)理始終負有責任13
專業(yè)人力資源管理人員要提供專門知識14
員工要分擔責任14
戰(zhàn)略合作的含義：讓多方面的利益相關人滿意15
業(yè)主和投資者16
顧客18
社會19
其他機構21
機構的成員22
發(fā)現(xiàn)協(xié)同效應23
面向未來：當前的4個挑戰(zhàn)24
處理團隊問題24
處理多樣化問題26
處理全球化問題29
處理改革問題32
附錄：什么是人力資源33
小結35
術語表35
討論題36
擴展與提高課題36
案例研究：萊維·斯特勞斯公司37
參考文獻39
第2章了解全球環(huán)境43
從戰(zhàn)略合作的角度來管理人力資源：戴姆勒—克萊斯勒公司44
目錄人力資源管理(第8版)了解全球環(huán)境的戰(zhàn)略意義45
系統(tǒng)的環(huán)境掃描46
人力資源管理三駕馬車的作用46
全球經(jīng)濟的演變47
銷往全世界48
在全世界經(jīng)營49
政治環(huán)境50
當?shù)卣?0
國際政治組織51
區(qū)域性貿(mào)易區(qū)53
亞洲—太平洋經(jīng)濟合作組織53
北美自由貿(mào)易協(xié)議53
歐盟56
行業(yè)動態(tài)57
行業(yè)的生命周期58
企業(yè)之間的合作關系59
合并、收購和接管61
技術的進化65
工廠和大批量生產(chǎn)技術66
計算機和信息技術時代68
對人力資源管理的影響69
勞動力的全球化72
國內(nèi)勞動力短缺問題72
全球勞動市場74
全球環(huán)境中的文化多樣化76
民族文化的尺度77
文化的重要性78
小結79
術語表80
討論題80
擴展與提高課題81
案例研究：競爭環(huán)境對巴登軸承公司人力資源管理的影響82
參考文獻84
第3章確保公正和合法地對待不同的員工90
從戰(zhàn)略合作伙伴的角度進行人力資源管理：庫爾斯公司91
公正和合法的戰(zhàn)略意義92
社會和法律92
勞工關心的問題93
人力資源管理三駕馬車94
公正對于員工來說意味著什么95
分配的公平95
程序的公平96
交往的公平96
對不公正的反應97
確保公正待遇的措施99
確保公正待遇的法律措施99
美國憲法100
《民權法》第7條100
各州法律102
行政規(guī)章103
執(zhí)行命令105
習慣法105
解決糾紛106
通過法庭解決糾紛106
公司處理不滿意見的制度108
調(diào)解和仲裁108
網(wǎng)上解決糾紛110
確保公正待遇的多樣化措施110
多樣化措施都涉及哪些人111
公正必須是雙向的113
21世紀的挑戰(zhàn)114
工作場所的騷擾問題114
任意雇用117
員工的隱私119
全球環(huán)境下的公正123
小結125
術語表126
討論題126
擴展與提高課題127
案例研究：什么是錯的，什么是對的？129
參考文獻130
第4章促進機構內(nèi)的協(xié)調(diào)一致性138
從戰(zhàn)略合作的角度來管理人力資源：通用電氣公司139
組織環(huán)境的戰(zhàn)略重要性140
公司的領導：愿景、使命和價值觀141
愿景142
使命142
價值觀143
戰(zhàn)略144
各個層次的戰(zhàn)略144
競爭戰(zhàn)略的制定145
競爭戰(zhàn)略的類型151
不同戰(zhàn)略的行為要求152
機構的組織結構155
部門型結構157
類別型結構157
矩陣型結構158
以工作過程為基礎的水平結構158
網(wǎng)絡型結構163
跨越國界的結構163
機構的文化166
機構文化的類型168
機構的亞文化171
機構文化的戰(zhàn)略重要性173
三駕馬車在促進機構協(xié)調(diào)一致中的作用174
人力資源的聯(lián)系和人力資源的一體化174
三駕馬車的合作176
小結176
術語表177
討論題178
擴展與提高課題178
案例研究: 鏡子，墻上的鏡子：我應當反映企業(yè)的結構嗎？179
參考文獻180
第5章為戰(zhàn)略改革制定人力資源計劃186
從戰(zhàn)略合作的角度來管理人力資源：威爾豪塞公司187
制定人力資源計劃的戰(zhàn)略重要性188
改革的程度190
改革的時間選擇191
了解人力資源計劃的框架192
使業(yè)務計劃與人力資源計劃同步193
人力資源計劃的要素194
計劃的時間跨度195
對全球和機構環(huán)境進行評估195
全球環(huán)境196
機構的內(nèi)部環(huán)境197
人力資源預測198
行為學因果模式199
員工的看法200
列出改革工作的目標201
員工的參與202
責任清楚204
與業(yè)務目標的聯(lián)系204
制定人力資源計劃、測評方法和時間表205
對選擇方案的考慮205
人員的配備207
培訓計劃208
領導培養(yǎng)計劃208
福利改革計劃209
測評進展情況210
時間表211
實施戰(zhàn)略改革計劃212
改革已經(jīng)開始213
改革的阻力213
為改革做好準備214
審核、修訂和再調(diào)整215
小結217
術語表217
討論題218
擴展與提高課題218
案例研究：思科系統(tǒng)公司對戰(zhàn)略改革的管理219
參考文獻220
第6章崗位分析和能力模式作為人力資源系統(tǒng)的基礎224
從戰(zhàn)略合作的角度來管理人力資源：艾特那公司225
崗位分析和能力模式的戰(zhàn)略重要性226
戰(zhàn)略改革227
法律考慮227
崗位分析和能力模式中三駕馬車各方的作用229
基本術語230
職位、崗位和崗位類別230
崗位分析231
能力模式231
崗位說明232
信息的來源234
崗位在職者235
監(jiān)督者236
經(jīng)過培訓的崗位分析家236
顧客237
收集信息的方法237
觀察237
面談238
問卷調(diào)查239
作業(yè)方法分析239
時間和動作研究239
工作過程的重新設計240
類別性崗位分析240
職業(yè)名稱字典240
職業(yè)信息網(wǎng)絡241
標準化崗位分析問卷243
職位分析問卷243
管理職位描述問卷244
定做的任務目錄清單244
制定定做的目錄清單246
分析數(shù)據(jù)248
優(yōu)點和缺點248
分析所需要的能力249
標準化方法249
定做的方法249
3M公司的全球領導能力251
崗位類別和職業(yè)發(fā)展途徑253
職業(yè)發(fā)展254
大類別254
崗位分析的發(fā)展趨勢255
崗位分析在走下坡路嗎256
從“我的崗位”到“我的作用”256
面向未來的崗位分析和能力模式257
對顧客進行崗位分析258
崗位分析和崗位重新設計的人類因素方法259
小結260
術語表260
討論題261
擴展與提高課題261
案例研究：HITEK公司的崗位說明262
參考文獻266
第7章招聘和留住合格的員工270
從戰(zhàn)略合作的角度來管理人力資源：SAS研究院271
人力資源系統(tǒng)中招聘和保留人才的工作272
招聘與挑選272
保留272
與其他人力資源活動的聯(lián)系272
影響招聘和保留人才的外部因素274
招聘和保留有才能員工的戰(zhàn)略重要性274
戰(zhàn)略選擇275
提高生產(chǎn)率和降低費用276
留住人才的價值277
通過遵紀守法來處理社會關心的問題278
人人參加278
招聘的方法和來源280
從機構的內(nèi)部勞動力市場上招聘人員280
從外部勞動力市場招聘283
應急員工，再雇用和召回290
通過從申請人的角度招聘員工來提高保留率293
增進公司的聲譽293
讓申請工作更加方便294
讓申請人留下好印象295
提供申請人會接受的條件296
向申請人提供他們所需要的信息297
巧妙地拒絕299
機會平等和不歧視300
EEO1報告300
確認行動大綱302
打破玻璃天花板306
通過留住員工來減少招聘308
理解員工流失的原因308
離職調(diào)查308
流失和招聘的困難310
處理員工精簡和解雇問題310
小結313
術語表314
討論題314
擴展與提高課題315
案例研究：精簡——對公司忠誠的詛咒？316
參考文獻317
第8章挑選適合于崗位和機構的員工325
從戰(zhàn)略合作的角度來管理人力資源：霍尼韋爾公司326
選人工作的戰(zhàn)略重要性327
選人決策的用途327
選人和戰(zhàn)略實施327
高效挑選方法的經(jīng)濟效用331
挑選過程簡介333
確定崗位任務和機構情況334
選擇有效的預測參數(shù)335
設計挑選過程339
綜合信息和選擇合適的候選人340
評價崗位申請人的方法343
個人歷史評價344
審核推薦材料和驗證背景情況345
書面測驗346
模擬工作法348
評價中心349
面談350
申請人的看法355
挑選措施的內(nèi)容355
挑選過程的管理355
挑選過程的后果356
挑選適合于崗位和機構的申請人方面的法律考慮356
禁止歧視的法律和規(guī)定357
聯(lián)邦指南和專業(yè)標準357
歧視待遇和有害影響的判定358
對歧視性做法的辯護360
全球挑選的法律考慮361
挑選過程中的合作關系362
部門經(jīng)理363
專業(yè)人力資源工作人員363
其他員工364
小結365
術語表366
討論題366
擴展與提高課題367
案例研究：為可樂大戰(zhàn)挑選戰(zhàn)士368
參考文獻370
第9章培訓和開發(fā)有競爭力的員工隊伍380
通過戰(zhàn)略合作管理人力資源：三叉戟公司381
一體化人力資源管理工作中培訓和開發(fā)的做法382
基本術語382
學習型機構和知識管理383
與其他人力資源工作的聯(lián)系383
培訓和開發(fā)工作的戰(zhàn)略重要性384
改善招聘和保留員工的工作385
改善工作表現(xiàn)385
守法和保護387
合并和收購389
三駕馬車389
經(jīng)理390
員工390
專業(yè)人力資源工作人員391
確定培訓和開發(fā)工作的需要391
機構需要分析392
崗位需要分析392
個人需要分析393
人口統(tǒng)計需要分析395
建立培訓和開發(fā)系統(tǒng)396
創(chuàng)建恰當?shù)臈l件397
誰來進行培訓398
編制大綱內(nèi)容399
認知知識400
技能402
情感成果402
選擇培訓方式403
電子學習403
在崗培訓405
就地不在崗培訓408
脫崗培訓409
使得學習最大化412
建立學習舞臺412
在培訓過程中提高學習413
培訓后保持表現(xiàn)414
團隊的培訓和開發(fā)414
為培養(yǎng)團隊凝聚力而培訓415
培訓團隊工作方法416
培訓團隊領導人417
跨文化的培訓417
美國對員工的多樣化培訓418
國際情況中的跨文化培訓419
對外派和派入人員的跨文化培訓419
全球化經(jīng)理的培訓和開發(fā)工作420
對培訓和開發(fā)工作的評價421
評估的內(nèi)容422
評估方法的設計422
小結424
術語表424
討論題425
擴展與提高課題426
案例研究：看到森林和樹木426
參考文獻428
第10章制定全面的薪酬方法436
通過戰(zhàn)略合作來處理人力資源問題：拜爾公司437
總的薪酬438
貨幣和非貨幣的薪酬438
薪酬的基礎439
人力資源管理系統(tǒng)背景中的薪酬439
總薪酬制度的戰(zhàn)略重要性442
吸引和留住人才442
實施業(yè)務戰(zhàn)略447
提高生產(chǎn)率450
外部環(huán)境的作用450
勞動力市場情況451
法律限制和社會考慮453
工會457
讓人力資源三駕馬車參與全面薪酬的管理458
確定崗位的價值461
等級法461
崗位分類法462
計分法462
能力基礎的崗位評價464
單一方法與多種方法466
以技能為基礎的報酬466
使用市場數(shù)據(jù)來確定報酬水平467
調(diào)查外部市場報酬水平467
確定市場報酬政策471
確立本機構的報酬政策472
設計內(nèi)部的報酬結構473
以崗位為基礎的報酬等級和范圍473
以能力為基礎的報酬結構474
以技能為基礎的報酬結構474
內(nèi)部和外部平等的平衡475
報酬補差475
報酬壓縮476
宣傳報酬計劃476
全球化背景下的薪酬478
基本的薪酬原則478
基本報酬479
安家補貼479
小結480
術語表481
討論題481
擴展與提高課題482
案例研究：可比較價值發(fā)現(xiàn)了羅克戴爾483
參考文獻484
第11章測評業(yè)績和提供反饋意見491
通過戰(zhàn)略合作來管理人力資源：康威運輸服務公司492
業(yè)績測評和提供反饋意見的戰(zhàn)略重要性494
提高積極性和生產(chǎn)率494
戰(zhàn)略計劃的制定和改革497
確保遵紀守法497
決定測評內(nèi)容499
個人特點499
行為500
目標結果501
多重標準501
標準的加權502
時間選擇503
焦點法503
年度法504
崗位的自然時間跨度504
業(yè)績表現(xiàn)測評和反饋意見的參加者504
電子監(jiān)控505
監(jiān)督人505
自我測評505
同事507
下屬507
顧客508
360度評價508
業(yè)績表現(xiàn)測評的格式508
參考標準格式509
絕對標準格式509
以結果為基礎的格式512
評定的過程515
評級誤差516
提高評價人的準確性517
提供反饋意見519
沖突的來源519
時間選擇520
準備520
討論的內(nèi)容521
后續(xù)工作523
當不起任何作用時524
團隊工作的評價和反饋意見525
團隊效能的標準526
診斷問題527
團隊的反饋意見530
三駕馬車的作用和責任530
人力資源專業(yè)工作人員531
經(jīng)理532
員工533
小結533
術語表534
討論題535
擴展與提高課題535
案例研究：你想成為一個經(jīng)理嗎？536
參考文獻538
第12章采用以業(yè)績?yōu)榛A的報酬方法來提高員工的積極性546
通過戰(zhàn)略合作來管理人力資源：林肯電氣公司547
一體化人力資源管理系統(tǒng)中以業(yè)績?yōu)榛A的報酬方法547
與業(yè)績表現(xiàn)測評和反饋意見的聯(lián)系548
將以業(yè)績?yōu)榛A的報酬方法與其他人力資源工作結合在一起548
外部環(huán)境的作用549
以業(yè)績?yōu)榛A的報酬方法的設計選擇551
使用以業(yè)績?yōu)榛A的報酬方法來提高員工積極性的戰(zhàn)略重要性554
讓員工滿意554
創(chuàng)造內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致性555
處理勞動成本問題556
以業(yè)績表現(xiàn)為基礎的報酬方法的設計557
詳細說明和測評業(yè)績558
詳細說明將報酬與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤的方法560
詳細說明獎勵分配的組織層面561
詳細說明獎勵的類型562
詳細說明以業(yè)績表現(xiàn)為基礎的報酬方法的適用性564
獲得員工的認可566
法律考慮567
功績報酬法568
業(yè)績表現(xiàn)與報酬的聯(lián)系569
功績工資增加的計算569
激勵報酬法571
個人激勵法571
團隊激勵法574
特殊成就獎577
利潤分成579
收益分成581
風險報酬法582
傭金584
股票所有權585
人力資源管理三駕馬車的工作589
小結591
術語表591
討論題592
擴展與提高課題593
案例研究：上下班記時鐘593
參考文獻595
第13章提供福利和服務601
通過戰(zhàn)略合作管理人力資源：司迪爾凱斯公司602
一體化人力資源管理中的員工福利和服務603
與其他人力資源管理工作的聯(lián)系603
全球環(huán)境605
機構的環(huán)境606
員工福利和服務的戰(zhàn)略重要性608
招聘和保留人才608
控制成本609
員工所關心的問題610
公共保護計劃611
社會保障612
失業(yè)補償福利612
工人的賠償和失去勞動能力613
1978年的《懷孕歧視法》614
1993年的《家庭和醫(yī)療假期法》614
1981年的《經(jīng)濟恢復稅法》614
1996年的《健康保險攜帶和責任法》615
2001年的《經(jīng)濟增長和稅收減輕調(diào)節(jié)法》615
私人保護計劃615
ERISA和私人雇主養(yǎng)老金616
養(yǎng)老金計劃617
輔助計劃619
保健福利和服務620
醫(yī)療保健620
健身計劃623
員工幫助計劃624
帶薪休假624
離崗624
在崗626
工作—生活平衡626
兒童保育服務626
老人照顧服務628
其他福利和服務629
家庭對偶津貼629
教育費用補貼630
重新安家和住房補貼630
管理問題631
確定福利和服務的內(nèi)容631
提供靈活性632
宣傳福利和服務的內(nèi)容633
節(jié)約和降低成本634
小結635
術語表636
討論題636
擴展與提高課題637
案例研究：誰在受益？638
參考文獻639
第14章增進工作場所的安全和健康646
通過戰(zhàn)略合作管理人力資源：本＆杰里家造公司647
在一體化人力資源管理系統(tǒng)中增進安全和健康648
工作場所安全和健康的要素648
其他人力資源工作的重要性648
機構環(huán)境649
全球環(huán)境650
人力資源三駕馬車651
工作場所安全和健康問題的戰(zhàn)略重要性652
安全和健康環(huán)境的好處653
不安全和不健康工作環(huán)境的成本653
職業(yè)安全和健康中的危險654
職業(yè)事故655
職業(yè)病657
低質(zhì)量的工作生活658
機構壓力659
心力疲憊661
改進安全和健康的戰(zhàn)略663
監(jiān)測安全和健康比率664
控制事故664
減少疾病的發(fā)生666
控制壓力和疲憊667
制定職業(yè)健康政策668
建立健身計劃669
法律考慮669
職業(yè)安全和健康管理局670
工人的補償計劃671
民事侵權行為習慣法原則671
當?shù)匾?guī)定672
美國殘疾人法（ADA）672
小結672
術語表673
討論題673
擴展與提高課題674
案例研究：誰在接電話？674
參考文獻675
第15章了解工會和集體交涉682
通過戰(zhàn)略合作來管理人力資源：UPS公司和它的駕駛員工會會員683
工會和集體交涉的戰(zhàn)略重要性684
其他人力資源工作的重要性686
決定加入工會687
歷史沿革和今天的工會689
早期時代689
今天的工會690
會員人數(shù)下降690
會員的分布691
美國工會的結構691
工會是如何運作的692
組織競選694
尋求員工的支持694
建立工會與員工之間的接觸695
交涉單位的確定696
預選697
選舉、確認和撤銷確認697
集體交涉的過程697
對立關系698
合作關系699
交涉的類型699
協(xié)議的談判701
談判委員會701
談判的結構702
交涉的準備702
談判的問題703
影響交涉的因素705
沖突的解決706
罷工和封閉工廠706
調(diào)解708
仲裁708
合同管理709
申訴程序709
申訴的問題710
管理層的方法711
工會的方法711
集體交涉的評價712
談判的效果712
申訴方法的效果712
小結713
術語表714
討論題714
擴展與提高課題715
案例研究：工會的戰(zhàn)略選擇716
參考文獻717
第16章了解專業(yè)人力資源工作人員723
通過戰(zhàn)略合作進行管理：思科系統(tǒng)公司724
專業(yè)人力資源工作人員發(fā)揮多方面的作用724
戰(zhàn)略管理作用726
顧問和咨詢師作用729
監(jiān)督和維護作用729
創(chuàng)新者作用730
改革和知識的促進者731
人力資源管理三駕馬車731
人力資源部的人員配備733
人力資源的領導人733
人力資源干部738
人力資源干部的薪酬740
人力資源管理的職業(yè)特性741
道德問題741
職業(yè)認證742
關于確定專業(yè)人力資源工作人員的全球化能力745
人力資源部的組建746
集權化與分權化746
控制成本747
重新設計和外部資源利用748
全球化750
小結752
術語表753
討論題753
擴展與提高課題753
參考文獻754

案例1林肯電氣公司758

案例2西南航空公司782

附錄人力資源管理統(tǒng)計學809
人力資源管理
——從戰(zhàn)略合作的角度

蘇珊 E. 杰克遜 （拉格斯大學）
蘭德爾 S. 舒勒 （拉格斯大學）
范海濱 譯
第一章 從戰(zhàn)略合作的角度來管理人力資源
第二章 了解全球環(huán)境
第三章 確保公正和合法地對待不同的員工
第四章 促進機構的協(xié)調(diào)一致性
第五章 為戰(zhàn)略改革制定人力資源計劃
第六章 將崗位分析和能力模式作為人力資源系統(tǒng)的基礎
第七章 招聘和保留住合格的員工
第八章 選擇適合于崗位和機構的員工
第九章 培訓和開發(fā)具有競爭力的員工隊伍
第十章 制定全面的薪酬制度
第十一章 測評業(yè)績和提供反饋意見
第十二章 采用以業(yè)績?yōu)榛A的報酬制度來提高員工的積極性
第十三章 提供福利和服務
第十四章 增進工作場所的安全和健康
第十五章 了解工會和集體交涉
第十六章 了解專業(yè)人力資源工作人員
書末案例：林肯電氣公司（Lincoln Electric Company）
書末案例：西南航空公司（Southwest Airline）
附錄：人力資源管理統(tǒng)計學
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