健力寶沉浮

　　對很多經(jīng)理人而言，健力寶的沉浮，有著太多的傳奇：地處南國一隅的三水縣酒廠如何在李經(jīng)緯的帶領(lǐng)下造就了一個(gè)國人引以驕傲的民族旗幟品牌？年僅28歲的張海如何運(yùn)用“空手道”手法實(shí)現(xiàn)了對健力寶的掌控？祝維沙和李志達(dá)這兩位匆匆過客進(jìn)行了怎樣的“拯救行動”？ 與此同時(shí)，健力寶也有著深刻的借鑒意義，健力寶迷失在哪？ 健力寶20年來在經(jīng)營戰(zhàn)略、市場營銷、組織管理、企業(yè)文化等諸多方面存在的先天和后天缺陷。按照作者的觀點(diǎn)，這些缺陷的存在并且長期沒有得到根除，是健力寶陷入今天亂局的基本根源。 排在這些缺陷之首的是“戰(zhàn)略的迷失”——李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶只有幾個(gè)簡單的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來支撐未來的努力方向，而張海時(shí)期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴(yán)整的戰(zhàn)略規(guī)劃。 想想看，一個(gè)連自己的發(fā)展目標(biāo)都不清晰的企業(yè)，何以能夠長久地走下去？如何能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營的其他工作提供一個(gè)明確的指導(dǎo)方向？明確的戰(zhàn)略為企業(yè)指明未來的發(fā)展方向，也為建立什么樣的系統(tǒng)運(yùn)營能力與企業(yè)文化提供方向。 很大程度上，李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。在李經(jīng)緯時(shí)期，企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)個(gè)靠“隨遇而來”的各種決策去“自然”推動。而張海時(shí)期的健力寶則更像是一個(gè)患了“多動癥”的小孩，喜歡四處出擊。當(dāng)然，對各種投資，張海自有他自己獨(dú)特的解釋，這集中反映在他于2004年12月24日接受新浪財(cái)經(jīng)的訪談內(nèi)容中。張海聲稱他對興業(yè)銀行、平安保險(xiǎn)的投資都是盈利性非常好的投資項(xiàng)目，從后面的結(jié)果看來情況的確是這樣。但即便如此，從健力寶的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)出發(fā)，這也恰好表現(xiàn)出健力寶缺乏明確的戰(zhàn)略。 相對李經(jīng)緯，張海的現(xiàn)代競爭意識顯然要強(qiáng)，他對飲料行業(yè)中品牌定位的認(rèn)知水平肯定要比李經(jīng)緯高。因此，接手健力寶后，面對品牌的日益老化，企業(yè)機(jī)制的僵化，張海進(jìn)行了大刀闊斧的改革。例如，開展組織架構(gòu)、人員重組、營造新的組織運(yùn)作機(jī)制、進(jìn)行品牌改造并推出全新的品牌……經(jīng)過一系列的大膽動作后，健力寶的經(jīng)營得到了有效改善，品牌形象重新被激活。不過，這時(shí)候的健力寶明顯還是缺乏有效的戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略仍然是迷失的。張海戰(zhàn)略的迷失幾乎與李經(jīng)緯有共通之處，例如不相關(guān)的多元化投資，對戰(zhàn)略管理的忽視等。 由于戰(zhàn)略的迷失，也使健力寶在公司管理的一些重要環(huán)節(jié)出現(xiàn)硬傷。比如，組織結(jié)構(gòu)——健力寶所謂的事業(yè)部其實(shí)只是把幾個(gè)業(yè)務(wù)相近的子公司歸到一個(gè)人管理而已，并沒有真正按事業(yè)部制的模式開展運(yùn)營，結(jié)構(gòu)的缺陷成為健力寶的一大硬傷。 另一大硬傷是業(yè)務(wù)流程。在健力寶，流程是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的管理名詞，但幾乎所有的人都似乎在誤解著“流程”背后的真正含義，沒有真正把優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈、打造優(yōu)質(zhì)的企業(yè)價(jià)值鏈作為最大的流程，陷入了“為流程而流程”的不良循環(huán)中，違背了流程的本來面貌。 歸根結(jié)底，成功要靠管理。健力寶歷經(jīng)20年，作為中國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)典型，走到今天如此地步，除了戰(zhàn)略的迷失，同樣是敗在管理上。健力寶缺乏適應(yīng)飲料行業(yè)激烈競爭的系統(tǒng)執(zhí)行力。健力寶，只能用“悲愴”兩個(gè)字來形容它的管理，健力寶的后5年所演奏的其實(shí)就是一支管理悲愴曲。 戰(zhàn)略的迷失讓健力寶走入多元化的陷阱。但話說回來，雖然多元化分散了健力寶太多的資源，但假如飲料業(yè)務(wù)能夠經(jīng)營好，能夠不斷為多元化的發(fā)展提供現(xiàn)金流支持的話，健力寶斷不會出現(xiàn)后來的結(jié)局。很可惜，健力寶衰弱的原因正是因?yàn)闆]有把飲料經(jīng)營好，沒有經(jīng)營好的根本原因又在于其管理的缺陷。 本書由資深財(cái)經(jīng)記者與健力寶集團(tuán)原內(nèi)部高管聯(lián)袂打造，眾多傳媒推出專題討論。一本關(guān)于"失敗"的重度MBA教案，一個(gè)中國本土頂級企業(yè)20年興衰的全景展示與剖析。

　　丁秀洪，資深財(cái)經(jīng)記者，現(xiàn)為國內(nèi)主流財(cái)經(jīng)報(bào)紙《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》IT版塊負(fù)責(zé)人。多年一線財(cái)經(jīng)記者經(jīng)歷，報(bào)道領(lǐng)域涉及金融，證券、IT及其他傳統(tǒng)行業(yè)。從2002年起，數(shù)次通宵達(dá)旦與張海面對面的深度采訪、溝通，掌握大量一手資料。曾歷時(shí)一個(gè)月深入調(diào)查張海和凱地系，寫出長達(dá)10個(gè)版深度報(bào)道。林佑剛，工商管理碩士，資深管理專家，美的管理機(jī)制研究專家、高級咨詢顧問。2004年首屆中國企業(yè)文化論壇主講嘉賓之一。2003年6月，以顧問身份入職健力寶為其提供企業(yè)文化與管理顧問服務(wù)，時(shí)間達(dá)一年半之入，其間對健力寶的管理進(jìn)行了系統(tǒng)診斷，形成《健力寶管理系統(tǒng)與企業(yè)文化診斷報(bào)告》、《健力寶企業(yè)文化綱領(lǐng)》、《健力寶創(chuàng)新體系建設(shè)報(bào)告》、《健力寶營銷模式方案》等大量成果，深入研究健力寶20年的成功與失敗。適應(yīng)中國本土企業(yè)的未來發(fā)展需要，經(jīng)過多年的管理實(shí)踐與潛心研究，以提升企業(yè)終極核心競爭力——內(nèi)部管理力為出發(fā)點(diǎn)，以產(chǎn)業(yè)競爭為基本視角，創(chuàng)建全息關(guān)鍵®；“戰(zhàn)略-能力-企業(yè)文化”三軸管理模式、企業(yè)管理系統(tǒng)優(yōu)化®；模式、高績效企業(yè)文化建設(shè)模式。公開發(fā)表的管理文章多篇，已出版國內(nèi)第一部戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)務(wù)書籍《發(fā)現(xiàn)目標(biāo)——企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃全程操作實(shí)務(wù)》?，F(xiàn)為全息關(guān)鍵管理顧問機(jī)構(gòu)首席顧問，廣州賽艾諾管理咨詢有限公司合伙人、首席戰(zhàn)略專家，上海影響力企業(yè)管理咨詢有限公司/影響力教育訓(xùn)練集團(tuán)合伙人講師、管理與領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)委員會領(lǐng)銜專家。