博弈危機：創(chuàng)維16年實戰(zhàn)案例剖析

序一性格決定命運／經(jīng)濟觀察報執(zhí)行總編輯劉堅
序二創(chuàng)維是誰的?／股評專家.中華工商時報副總編輯水皮
序三請到廉署喝咖啡／經(jīng)濟日報主編陶國峰
引子
“挺創(chuàng)行動”
廉政公署“敲山震虎”
銀行.供應(yīng)商.經(jīng)銷商反應(yīng)不合常理
企業(yè)“秀”中的利益驅(qū)動
危機是一種必然
第一章
“小氣”黃宏生
辦公室好比老板的眼睛
康佳.TCL.創(chuàng)維辦公大樓比較
吃“鉑仔飯”的鄉(xiāng)巴佬
和三輪車夫討價還價
“寒門富翁”的4個心理特征
“需求層次理論”下的透視
“千萬元打工皇帝”計劃
第二章
億萬富翁前傳
外婆：做個有本事的人就不會挨餓了
5年農(nóng)場生活：肉體磨難和精神磨礪
放棄仕途為讀書
彩電三巨頭的同窗生涯
廳級干部下海
“痛苦理念”
第三章
八年五劫
睡在香港的廁所里
10平米的“天地”
“人走茶涼”是商業(yè)規(guī)律
招待所里的商機
麗音廣播的重創(chuàng)
彩電項目血本無歸,黃宏生跳海自殺
并購大戰(zhàn)中顯露“狼”的嗅覺
飛機上的2萬臺訂單
合資RGB,拿下生產(chǎn)牌照
1995年的人才重構(gòu)
1996年：三英戰(zhàn)長虹
第四章陸強華嘩變
陸強華評說“香港事件”
2000年：150人出走“東菱”
陸強華發(fā)布公開信：3年內(nèi)擊倒創(chuàng)維
“黃陸之爭”的4大分歧
創(chuàng)維模式VS王牌模式
“陸家班”VS“杜家班”
“99屆”VS老員工
專業(yè)化VS多元化
“我不能接受的是董事長對我采取的調(diào)離方式”
臨陣換將
黃陸二人討價還價
90天生死較量
第一次交手
黃宏生：在憤怒中沉默
1億股期權(quán)定軍心
高路華潛入創(chuàng)維渠道
楊東文穩(wěn)定渠道的4種方法
“第三營銷模式”詳解
要“江山”還是要“美人”
海外市場成為“生命線”
黃宏生對職業(yè)經(jīng)理人的7大批判
對簿公堂
陸強華“自殺式”搏擊
總攻
老板.經(jīng)理人價值認定的法律解讀
高路華再演“黃陸之爭”
職業(yè)經(jīng)理人：黃宏生是“曹操”
陸強華的權(quán)力.信任觀
“孫猴子不能忘記還有觀音菩薩”
廢除陸強華之真正原因
黃宏生應(yīng)對危機手段分析
“黃陸之爭”為何兩種結(jié)果
第五章外力下的革命
48小時經(jīng)典公關(guān)
媒體公關(guān)四要點
第一時間向政府匯報
擒賊先擒王：連夜召開渠道大會
主動出擊,通電各方
重組“內(nèi)閣”
黃氏家族全線撤退
涉案人員韜光養(yǎng)晦
“獨委會”請“神”立信
妙打3張“牌”
中國特色的“非執(zhí)行主席”
王殿甫精心策劃“古稀秀”
“三駕馬車”之一——執(zhí)行董事丁凱
深彩電——康力——RGB——創(chuàng)維
助黃宏生獲得彩電許可證
改制功臣
“三駕馬車”之二——“創(chuàng)維朱可夫”李鴻安
“是2140救了創(chuàng)維”
微利時代的領(lǐng)跑
“三駕馬車”之三——特殊經(jīng)理人張學斌
在椰樹集團的兩件奇功
到慘烈的行業(yè)尋找挑戰(zhàn)
主持2001年管理變革
“一個健康的企業(yè)不能依賴某個強人而生存”
經(jīng)理人不能把自己看成救世主
演繹經(jīng)理人和老板的完美默契
創(chuàng)維人才7系
黃宏生用人7大奇觀
掠奪式人才戰(zhàn)略
陸強華心理邏輯分析
轉(zhuǎn)型中的人才困境
培養(yǎng)的過程即傳承的過程
“用人不疑”者戒
“妥協(xié)”的利弊之辨
法家思想在企業(yè)中的運用
“99屆”：黃宏生的“青年近衛(wèi)軍”
孫偉中的故事
“中層”在握,問誰再做陸強華?
人才測試
不結(jié)婚難獲提拔,減肥要丟飯碗
危機中的3大蛻變
第六章“永不負債”
銀行索債圖
“貸款,絕不是個好東西”
“誰要求修改合同,我們就終止合同”
16年的4筆貸款
資產(chǎn)負債率：9‰--4.3%
彩電四杰規(guī)模比
創(chuàng)維增長方式：低風險擴張
國際化：八仙過海,法無定法
貼牌主義：低成本打入高端市場
人才并購：高端技術(shù)打入低端市場
多元化動機分析
創(chuàng)維進入PC的行業(yè)背景
90天的PC“勝利逃亡”
密謀撤軍方略
在海外制造假象
瞞天過海：用彩電賣電腦
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一石二鳥
調(diào)集庫存露出真相
降低10倍虧損
多元化反思
對話伊梅爾特
手機的誘惑
只有原則,沒有戰(zhàn)略
專業(yè)化經(jīng)典：華為VS思科聯(lián)想VS戴爾
凈利潤率的技術(shù)含量
國際基金走進創(chuàng)維秘密實驗室
一天半一款新品,每三天一個專利
成本制勝一：科研“圍攻法”
成本制勝二：垂直多元化
成本制勝三：運費算到“骨頭”上
巨額存款與“刺猬原則”第七章堅硬的終端
第八章創(chuàng)維之傷
附錄
后記