經(jīng)理人控制權(quán)收益研究：戰(zhàn)略并購(gòu)中的經(jīng)理人控制權(quán)收益及其損失補(bǔ)償

1緒論
1.1戰(zhàn)略并購(gòu)中經(jīng)理人控制權(quán)收益及其損失補(bǔ)償研究的目的和意義
1.2國(guó)內(nèi)外同類課題研究狀況的簡(jiǎn)要回顧
1.3研究的基本前提
1.4研究中的難點(diǎn)和創(chuàng)新
1.5本書的研究方法和結(jié)構(gòu)安排
2我國(guó)公司戰(zhàn)咯并購(gòu)及其障礙
2.1井購(gòu)和戰(zhàn)略并購(gòu)的含義
(一)并購(gòu)的概念
(二)戰(zhàn)略并購(gòu)的含義
2.2我國(guó)上市公司并購(gòu)的回顧與評(píng)價(jià)
(一)中國(guó)上市公司并購(gòu)重組情況回顧與總結(jié)
(二)控股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式
(三)并購(gòu)的角色分析(以2001年案例為樣本)
(四)并購(gòu)的特點(diǎn)
(五)我國(guó)并購(gòu)法律制度建設(shè)的發(fā)展軌跡
2.3我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)的障礙及其解決途徑
(一)我國(guó)需要戰(zhàn)略并購(gòu)
(二)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)的障礙
(三)建立經(jīng)理人控制權(quán)損失的補(bǔ)償機(jī)制
3我國(guó)國(guó)有企業(yè)的控制權(quán)收益及其特點(diǎn)
3.1企業(yè)控制權(quán)的內(nèi)外部機(jī)制
(一)控制權(quán)內(nèi)部機(jī)制
(二)控制權(quán)外部機(jī)制
3.2控制權(quán)收益的構(gòu)成
3.3我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革與公司治理結(jié)構(gòu)
(一)國(guó)企改革理論發(fā)展的三個(gè)階段
(二)我國(guó)國(guó)企產(chǎn)權(quán)改革與公司治理結(jié)構(gòu)
3.4國(guó)有企業(yè)控制權(quán)收益的特殊性
3.5我國(guó)企業(yè)控制權(quán)收益的效應(yīng)分析
(一)我國(guó)轉(zhuǎn)軌體制下控制權(quán)收益的積極作用
(二)我國(guó)轉(zhuǎn)軌體制下控制權(quán)收益的負(fù)面作用
4控制權(quán)收益的實(shí)證研究
4.1西方國(guó)家控制權(quán)收益的結(jié)構(gòu)和數(shù)量
(一)顯性控制權(quán)收益
(二)隱性控制權(quán)收益
(三)控制權(quán)收益同高管職責(zé)的關(guān)系
4.2我國(guó)國(guó)有企業(yè)的控制權(quán)收益的結(jié)構(gòu)和數(shù)量
(一)經(jīng)理人控制權(quán)收益幾乎為零的時(shí)代
(二)"所有者缺位"的時(shí)代
(三)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人控制權(quán)收益的結(jié)構(gòu)和數(shù)量
(四)經(jīng)理人的"自我補(bǔ)償"行為
4.3我國(guó)上市公司的控制權(quán)收益
(一)上市公司的顯性控制權(quán)收益分析
(二)上市公司的隱性控制權(quán)收益分析
(三)并購(gòu)前后控制權(quán)收益的變化
4.4我國(guó)控制權(quán)收益的顯性化趨勢(shì)
(一)我國(guó)企業(yè)隱性控制權(quán)收益超過(guò)了顯性控制權(quán)
收益
(二)控制權(quán)收益顯性化乃大勢(shì)所趨
5人力資本產(chǎn)權(quán)理論與國(guó)企經(jīng)理人歷史貢獻(xiàn)的控制權(quán)損失補(bǔ)償
5.1現(xiàn)代企業(yè)理論的有關(guān)論述
(一)企業(yè)存在的合理性
(二)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
(三)組織行為理論
(四)人力資本產(chǎn)權(quán)
5.2人力資本分享剩余索取權(quán)
(一)企業(yè)的構(gòu)成要素
(二)古典形態(tài)企業(yè).現(xiàn)代形態(tài)企業(yè)和知識(shí)形態(tài)企業(yè)的劃分
(三)三種形態(tài)的進(jìn)一步說(shuō)明
5.3剩余索取權(quán)分享的差異性
(一)不同類型的勞動(dòng)對(duì)企業(yè)剩余的分享程度不同
(二)同行業(yè)不同類型企業(yè)的勞動(dòng)對(duì)企業(yè)剩余索取權(quán)分享程度不同
(三)不同行業(yè)的企業(yè)中勞動(dòng)對(duì)企業(yè)剩余分享程度不同
(四)勞動(dòng)資本化和社會(huì)化程度與企業(yè)剩余分享
5.4對(duì)我國(guó)國(guó)企經(jīng)理人歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償
(一)國(guó)企經(jīng)理人歷史貢獻(xiàn)與控制權(quán)回報(bào)存在差異
(二)國(guó)企經(jīng)理人面對(duì)控制權(quán)損失的選擇策略
(三)補(bǔ)償?shù)馁Y金來(lái)源和補(bǔ)償方式
(四)更深層次的問(wèn)題
6戰(zhàn)咯并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)與國(guó)企經(jīng)理人未來(lái)控制權(quán)收益損失補(bǔ)償
6.1對(duì)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的一般理論解釋
(一)企業(yè)價(jià)值低估理論
(--)代理問(wèn)題的終極解決手段假說(shuō)
6.2戰(zhàn)略并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的經(jīng)濟(jì)范圍
6.3戰(zhàn)略并購(gòu)價(jià)值增量的來(lái)源
(一)管理協(xié)同效應(yīng)
(二)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)
(三)多角化協(xié)同效應(yīng)
(四)財(cái)務(wù)和稅負(fù)協(xié)同效應(yīng)
(五)無(wú)形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)
6.4戰(zhàn)略井購(gòu)期望協(xié)同效應(yīng)的計(jì)量
(一)無(wú)協(xié)同效應(yīng)的財(cái)務(wù)并購(gòu)決策模型
(--)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略并購(gòu)決策
6.5戰(zhàn)略并購(gòu)事后協(xié)同效應(yīng)的檢驗(yàn)--以我國(guó)上市公司戰(zhàn)略并購(gòu)為例
(一)關(guān)于并購(gòu)績(jī)效實(shí)證研究的文獻(xiàn)回顧
(二)假設(shè)和研究方法
(三)樣本.指標(biāo)和數(shù)據(jù)來(lái)源
(四)模型構(gòu)造
(五)實(shí)證結(jié)果
(六)結(jié)論
6.6對(duì)經(jīng)理人未來(lái)控制權(quán)損失的補(bǔ)償
(一)國(guó)外對(duì)未來(lái)控制權(quán)損失補(bǔ)償?shù)淖龇?br />(二)我國(guó)上市公司對(duì)未來(lái)控制權(quán)損失的做法
(三)補(bǔ)償?shù)馁Y金來(lái)源及補(bǔ)償方式
7我國(guó)經(jīng)理人控制權(quán)收益的補(bǔ)償方式
7.1補(bǔ)償方式之一："金降落傘"計(jì)劃
(一)西方企業(yè)的"金降落傘"計(jì)劃
(二)合理贖買價(jià)格的確定
(三)我國(guó)實(shí)行"金降落傘"計(jì)劃的障礙和對(duì)策
7.2補(bǔ)償方式之二：剩余分享計(jì)劃
(一)西方企業(yè)分享制計(jì)劃簡(jiǎn)介及借鑒
(二)實(shí)施經(jīng)理人分享制的理論基礎(chǔ)
(三)我國(guó)經(jīng)理人分享制的實(shí)現(xiàn)方式
(四)經(jīng)理人合理分享比例的確定
7.3補(bǔ)償方式之三：管理層收購(gòu)
(一)管理層收購(gòu)的補(bǔ)償問(wèn)題
(二)我國(guó)推行公司管理層收購(gòu)的障礙
(三)我國(guó)實(shí)施管理層收購(gòu)的操作方式
8戰(zhàn)咯并購(gòu)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造
8.1企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵
8.2培育和提升我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略思考
(一)為什么要提升我國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
(二)我國(guó)企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力
(三)培育我國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)和前提
8.3通過(guò)并購(gòu)重組培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
(一)企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的兩種方式
(二)核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)成為并購(gòu)活動(dòng)的動(dòng)力源泉
(三)通過(guò)并購(gòu)重組來(lái)打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
(四)案例分析：思科公司以并購(gòu)戰(zhàn)略提升核心競(jìng)爭(zhēng)力
附錄：國(guó)內(nèi)經(jīng)典并購(gòu)案例
案例一：海爾集團(tuán)的并購(gòu)實(shí)例
案例二：TCL--合并式整體上市
案例三：武鋼股份的反向收購(gòu)式整體上市
注釋
后記