把激勵(lì)搞對(duì)：國(guó)有企業(yè)管理者的10大激勵(lì)模式

第1章　資源與力量
　1.1 中國(guó)現(xiàn)代社會(huì)的階層演進(jìn)
　　1.1.1 主導(dǎo)當(dāng)今城市社會(huì)的七個(gè)主流階層
　　1.1.2 中國(guó)社會(huì)階層演進(jìn)的特點(diǎn)
　1.2 中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者階層
　　1.2.1 中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者階層的構(gòu)成
　　1.2.2 中國(guó)三代國(guó)有企業(yè)家
　　1.2.3 中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者階層的特性
第2章　問(wèn)題與困惑
　2.1 中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者的選拔困惑
　　2.1.1 國(guó)有企業(yè)管理者的行政委任制
　　2.1.2 國(guó)有企業(yè)管理者行政委任制的缺陷
　2.2 中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者的戰(zhàn)略困惑
　　2.2.1 “做大”和“做強(qiáng)”的困惑
　　2.2.2 “一元化”和“多元化”的困惑
　　2.2.3 創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)的困惑
　2.3 中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者的倫理困惑
　　2.3.1 與政府關(guān)系的倫理困惑
　　2.3.2 商業(yè)游戲和良心品質(zhì)的倫理困惑
　2.4 中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者的薪酬困惑
　　2.4.1 中外企業(yè)管理者的薪酬差距
　　2.4.2 中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者的收入構(gòu)成
第3章　機(jī)制與革新
　3.1 中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者激勵(lì)的約束環(huán)境
　　3.1.1 國(guó)有資產(chǎn)流失的防范機(jī)制
　　3.1.2 國(guó)有資產(chǎn)流失的深層次原因
　　3.1.3 政府服務(wù)環(huán)境的塑造
　　3.1.4 企業(yè)支出機(jī)制的規(guī)范
　3.2 中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者的10大激勵(lì)模式
　　3.2.1 年薪制
　　3.2.2 激勵(lì)機(jī)制的其他9種模式
　3.3 中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者激勵(lì)的實(shí)施平臺(tái)
　　3.3.1 中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者激勵(lì)的改制平臺(tái)
　　3.3.2 中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者激勵(lì)的治理平臺(tái)
第4章　模式與實(shí)施
　4.1 以快速為目標(biāo)的激勵(lì)模式
　　4.1.1 案例：豐華集團(tuán)業(yè)績(jī)股票激勵(lì)方案
　　4.1.2 以業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)激勵(lì)的特點(diǎn)
　　4.1.3 以業(yè)績(jī)?yōu)榛鶞?zhǔn)的兩種激勵(lì)模式
　4.2 以長(zhǎng)期為目標(biāo)的激勵(lì)模式
　　4.2.1 案例：行銳公司股票期權(quán)激勵(lì)方案
　　4.2.2 以長(zhǎng)期為目標(biāo)激勵(lì)的特點(diǎn)
　　4.2.3 以長(zhǎng)期為目標(biāo)的三種激勵(lì)模式
　4.3 以簡(jiǎn)便為目標(biāo)的激勵(lì)模式
　　4.3.1 案例：金色公司虛擬股票激勵(lì)方案
　　4.3.2 以簡(jiǎn)便為目標(biāo)激勵(lì)的特點(diǎn)
　　4.3.3 以簡(jiǎn)便為目標(biāo)的虛擬股票激勵(lì)模式
附錄1 企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法
附錄2 中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法