思維：國際級企業(yè)和企業(yè)家戰(zhàn)略思維

自序
中國企業(yè)家應(yīng)該具備的新思維：
認(rèn)清事物本質(zhì),從危機中尋找轉(zhuǎn)機
LC：十年蛻變.
一.LC簡介
二.lC集團的改革
三.改革舉措一：強強聯(lián)合,共謀雙盈
四.改革舉措二：重在研發(fā),力求技術(shù)領(lǐng)先
五.改革舉措三：以嶄新形象定位開拓市場
1.建立品牌
2.重視產(chǎn)品設(shè)計
3.積極開拓市場
六.改革舉措四：確立以家電為本同時開拓新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略
1.1C電子的基石
2.開拓數(shù)碼顯示和手機業(yè)務(wù)
七.LC的策劃部署
1.“六標(biāo)準(zhǔn)差”樹立高端企業(yè)形象
2.“明日之星”策略
現(xiàn)代汽車：向世界第五大汽車制造商進軍
一.現(xiàn)代汽車的兩個時代
二.鄭世永時代：功勞及過失
1.鄭世永的功勞
2.鄭世永的過失
三.鄭夢九時代：高速增長的企業(yè)策略
1.企業(yè)策略一：提高質(zhì)量
2.企業(yè)策略二：加強技術(shù)
3.企業(yè)策略三：業(yè)務(wù)整合
4.企業(yè)策略四：銷售策略
四.現(xiàn)代汽車的近年發(fā)展
專業(yè)集成電路龍頭企業(yè)臺積電：成功與挑戰(zhàn)
一.臺積電簡介
1.臺積電的主要業(yè)務(wù)
二.集成電路產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化及其發(fā)展歷程
1.何謂集成電路？
2.垂直整合和垂直分工
3.世界半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展進程
4.為什么要提升制程技術(shù)和生產(chǎn)更大的晶圓？
5.臺灣半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展進程
三.臺積電的業(yè)務(wù)策略與成功因素
1.業(yè)務(wù)策略
2.臺積電的成功因素
四.臺積電的外在威脅
1.宏觀市場
2.微觀市場
3.整合組件制造(IDM)公司的優(yōu)勢
4.晶圓代工市場壟斷格局受到挑戰(zhàn)
五.臺積電的內(nèi)部問題
1.退貨及折讓的增加
2.供貨商集中
3.外資機構(gòu)投資高占62％
4.跨境投資受限制
5.知識產(chǎn)權(quán)官司只是贏了面子
6.缺乏市場品牌
六.臺積電應(yīng)收賬款分析
七.總結(jié)
索尼集團倒下之迷：企業(yè)文化的無形之手
一.索尼的背景
二.索尼里程碑：創(chuàng)建.成功.不濟
1.索尼的創(chuàng)建
2.索尼的成功期
3.索尼的不濟期
三.索尼成功元素不再有效的原因
四.索尼倒下的原因一：索尼企業(yè)文化
1.企業(yè)文化之一：人治文化
2.企業(yè)文化之二：架構(gòu)
五.索尼倒下的原因二：棄帥保車
1.出井伸之的構(gòu)想
2.失去發(fā)展機會
3.失去根據(jù)地
六.索尼倒下的原因三：產(chǎn)品管理失當(dāng)
1.開發(fā)的產(chǎn)品未能迎合市場需求
2.比對手慢半拍
七.索尼倒下的原因四：顧此失彼
1.業(yè)務(wù)間的沖突
2.發(fā)展偏離核心,降低被投資的價值
八.索尼倒下的原因五：成本控制不宜
九.第一次改革——“革新60”
1.重整電子業(yè)務(wù)
2.重整娛樂和財政業(yè)務(wù)
3.降低業(yè)務(wù)成本
4.終身雇用制的阻力
5.派系斗爭
十.解決核心問題——企業(yè)文化
出井伸之的終極策略
十一.索尼如何再改革
1.霍華德·斯金格小檔案——為何選擇他？
2.霍華德·斯金格的改革——事前準(zhǔn)備
3.霍華德·斯金格的改革——針對的問題
4.霍華德·斯金格的改革——百日維新？
5.霍華德·斯金格實際上做了什么？
十二.小結(jié)一霍華德·斯金格的改革
十三.評價霍華德·斯金格的改革
1.方向正確
2.力度適中
十四.前瞻
1.核心電子業(yè)務(wù)
2.半導(dǎo)體業(yè)務(wù)
3.游戲業(yè)務(wù)
4.霍華德·斯金格的改革——降溫中？
十五.總結(jié)
日產(chǎn)汽車集團：起死回生的神話
概述
一.日本民族文化與日產(chǎn)成敗的關(guān)系
1.大和民族的文化特質(zhì)
2.日產(chǎn)的發(fā)展流程：成也文化,敗也文化..
二.日產(chǎn)的衰敗(1999年前)
1.財務(wù)管理不善
2.業(yè)務(wù)成本高昂
3.非核心資產(chǎn)過多
4.產(chǎn)品開發(fā)遲滯
5.產(chǎn)能資源過剩
6.管理能力不足
7.日產(chǎn)的轉(zhuǎn)折點
三.卡洛斯·戈恩——四大洲之融合
1.戈恩小檔案
2.日法文化的不同
四.日產(chǎn)的改革
1.跨部門小組
2.戈恩與日本傳統(tǒng)企業(yè)文化
五.日產(chǎn)的復(fù)興
1.增強內(nèi)部管理能力
2.提升財務(wù)管理能力
3.大幅降低采購成本
4.出售非核心資產(chǎn)
5.增強產(chǎn)品開發(fā)能力
6.提升產(chǎn)能利用率
六.復(fù)興后的日產(chǎn)
七.總結(jié)
三菱：財閥式架構(gòu)
一.三菱集團的歷史
1.概述
2.三菱集團的發(fā)展史
3.為什么三菱公司要重新合并成為三菱集團？
4.三菱集團現(xiàn)在的表現(xiàn)
二.三菱集團股權(quán)互控的問題
1.個別業(yè)務(wù)不能有效制定政策
2.未能得到集團資金優(yōu)惠
3.拖累集團個別業(yè)務(wù)發(fā)展
三.三菱為何解決不了架構(gòu)問題？
1.內(nèi)在因素
2.外在因素
四.個案1——三菱電機
1.改革背景
2.改革分析
五.個案2——三菱汽車
1.改革背景
2.改革分析
六.個案3——三菱重工
1.改革背景
2.改革分析
七.總結(jié)
佳能：十年騰飛
一.佳能的背景
1.佳能的起源
2.佳能的現(xiàn)狀
二.佳能擊敗施樂的案例
1.施樂何許人
2.佳能的進入
3.技術(shù)策略
4.市場策略
三.佳能出現(xiàn)的問題
1.背景
2.不求利潤,只重銷售額
3.業(yè)務(wù)分散,并出現(xiàn)虧損
4.年功序列制
5.終身雇用制
6.過往CEO以和為貴,因循守舊,沒有能力改革
四.新社長簡介
五.御手洗富士夫提出的方案
1.方案一：撤出與鞏固——砍伐賠錢的產(chǎn)業(yè)(1996—1999年)
2.方案二：生產(chǎn)線的改革
3.方案三：技術(shù)和產(chǎn)品的全面整合
4.方案四：開拓高端產(chǎn)品市場
5.方案五：原型最小化——三維計算機輔助設(shè)計(200舊年—現(xiàn)在)
六.終身雇用制對佳能的影響
1.終身雇用制的起源
2.終身雇用制的前提
3.終身雇用制的特點
4.終身雇用制的優(yōu)點
5.終身雇用制面臨的挑戰(zhàn)
6.終身雇用制的破滅
7.佳能的“終身雇用制”
七.總結(jié)與展望...