績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施

導(dǎo)言
第1章  績(jī)效與績(jī)效管理的意義
  1.1  績(jī)效
  1.2  績(jī)效管理
  1.3  績(jī)效管理的意義
  小結(jié)
  案例  S電子公司的績(jī)效管理官司
第2章  績(jī)效管理方法簡(jiǎn)介與評(píng)析
  2.1  基于職位要求的方法
  2.2  基于工作行為與結(jié)果的方法
  2.3  基于戰(zhàn)略的管理方法
  2.4  在員工之間進(jìn)行比較的方法
  2.5  績(jī)效管理方法的發(fā)展趨勢(shì)
  小結(jié)
  案例  F駕校的績(jī)校管理變革
第3章  成功實(shí)施績(jī)效管理體系的前提條件
  3.1  高層領(lǐng)導(dǎo)的親自參與
  3.2  明確的責(zé)任主體
  3.3  明確可運(yùn)行的戰(zhàn)略目標(biāo)
  3.4  建立一致的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)
  3.5  信息透明度
  小結(jié)
  案例  N公司的績(jī)效管理模式
第4章  影響績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的因素
  4.1  企業(yè)利益相關(guān)者
  4.2  企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略目標(biāo)
  4.3  行業(yè)與技術(shù)特點(diǎn)
  4.4  組織所處的地位——投資中心、利潤(rùn)中心與成本中心
  4.5  員工所處的具體層級(jí)
  小結(jié)
  案例  S公司如何設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)體系
第5章  績(jī)效目標(biāo)設(shè)置
  5.1  績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃設(shè)置的基本原則——簡(jiǎn)單而有效
  5.2  KRA與KPI的確定
  5.3  關(guān)注結(jié)果指標(biāo)與實(shí)現(xiàn)過(guò)程的統(tǒng)一
  5.4  有關(guān)各類(lèi)績(jī)效指標(biāo)的平衡
  5.5  保持各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)一致性
  5.6  KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的選擇、權(quán)重設(shè)置與描述方法
  5.7  設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的程序：自上而下與自下而上
  5.8  避免設(shè)置無(wú)效的績(jī)效目標(biāo)
  5.9  績(jī)效目標(biāo)審核與溝通
  小結(jié)
  案例  一些常見(jiàn)的績(jī)效管理表格
第6章  績(jī)效跟進(jìn)、考評(píng)與結(jié)果應(yīng)用
  6.1  績(jī)效進(jìn)展跟進(jìn)
  6.2  績(jī)效溝通與輔導(dǎo)
  6.3  考評(píng)周期
  6.4  績(jī)效評(píng)價(jià)尺度
  6.5  績(jī)效信息收集渠道
  6.6  自我評(píng)價(jià)
  6.7  主管考評(píng)、剔除因素及其他問(wèn)題的處理
  6.8  考評(píng)過(guò)程中的常見(jiàn)誤區(qū)
  6.9  績(jī)效強(qiáng)制分類(lèi)管理與九宮格管理法
  6.10  績(jī)效面談與結(jié)果反饋
  6.11  績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用
  6.12  申訴體系建設(shè)與員工申訴受理
  6.13  電子系統(tǒng)在績(jī)效管理中的應(yīng)用
  6.14  績(jī)效改進(jìn)與低績(jī)效員工管理
  小結(jié)
  案例1  某員工的自評(píng)報(bào)告
  案例2  某多商品企業(yè)負(fù)責(zé)人計(jì)分卡
第7章   績(jī)效管理體系的推進(jìn)
  7.1  試點(diǎn)
  7.2  全面推廣
  7.3  績(jī)效管理體系推進(jìn)過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題
  7.4  績(jī)效管理體系推進(jìn)失敗的常見(jiàn)原因
  小結(jié)
  案例  H公司績(jī)效管理推進(jìn)的歷程
附錄A  GE公司績(jī)效管理簡(jiǎn)介
附錄B  HP公司的績(jī)效管理簡(jiǎn)介
附錄C  N公司的績(jī)效管理手冊(cè)
附錄D  K公司的績(jī)效操作手冊(cè)
參考文獻(xiàn)