人力資源管理案例精選精析

緒論／1
第一章　人力資源管理概述／10
案例1　寶安集團(tuán)的人才故事／12
案例2　得克薩斯州儀器公司的成功秘訣／16
案例3　索尼公司人力資源開發(fā)的“黃金法則”／19
案例4　福臨汽車配件公司的人事紛爭(zhēng)／24
案例5　戴爾公司的人才策略／27
第二章　職務(wù)分析／31
案例1　新聯(lián)信息公司的職位說明書／33
案例2　神州數(shù)碼公司的崗位責(zé)任制／38
案例3　清掃工作該由誰(shuí)來做／42
案例4　什么樣的軟件工程師最合適／44
第三章　人力資源規(guī)劃／47
案例1　通聯(lián)集團(tuán)2003年度人力資源管理計(jì)劃／49
案例2　信達(dá)公司的人力資源計(jì)劃／53
案例3　微軟公司人力資源管理的“E”化／58
案例4　霍尼韋爾公司的人力資源規(guī)劃／60
案例5　醫(yī)學(xué)院引進(jìn)兩位博士后／63
第四章　員工招聘／67
案例1　協(xié)泰投資公司的招聘過程／69
案例2　黃河公司應(yīng)如何招聘／72
案例3　上海通用汽車公司的招聘策略／74
案例4　柯達(dá)的選才之道／78
案例5　思科公司招募人才的新策略／81
案例6　百貨公司選拔總經(jīng)理的情景面試／84
案例7　朗訊公司的有文化招聘／87
第五章　員工激勵(lì)／91
案例1　發(fā)生在玩具廠的故事／93
案例2　馮經(jīng)理新的激勵(lì)手段／95
案例3　激活人力資源的“421”機(jī)制／97
案例4　馬里蘭的“集思廣益”方案／100
案例5　奔馳公司的員工持股激勵(lì)／102
案例6　激勵(lì)受挫員工／104
第六章　培訓(xùn)開發(fā)／106
案例1　中國(guó)工商銀行的電子學(xué)習(xí)／108
案例2　松下幸之助的培訓(xùn)之道／113
案例3　麥當(dāng)勞的培訓(xùn)課程計(jì)劃／116
案例4　惠普中國(guó)公司的銷售培訓(xùn)／121
案例5　沃爾瑪?shù)牧眍惻嘤?xùn)／123
案例6　西門子公司獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系／125
案例7　摩托羅拉的員工培訓(xùn)／129
第七章　績(jī)效管理／133
案例1　海爾集團(tuán)的OEc管理法和三工轉(zhuǎn)換模型／135
案例2　聯(lián)想集團(tuán)的考核體系／138
案例3　羅蕓與老馬的績(jī)效考核分歧／146
案例4　銷售經(jīng)理的考核絕招／149
案例5　員工個(gè)性化績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)／152
案例6　通用電氣公司的“360度評(píng)價(jià)”／156
第八章　薪酬管理／159
案例1　朗訊公司獨(dú)特的薪酬機(jī)制／161
案例2　泰斗網(wǎng)絡(luò)公司的三種崗位薪酬體系／164
案例3　這樣的工資制度是否可行／167
案例4　將70％的紅利分給員工／170
案例5　上海貝爾公司的福利制度／173
第九章　跨文化管理／176
案例1　在華外資企業(yè)擅自解聘工會(huì)主席／177
案例2　日本人管好了美國(guó)工廠／180
案例3　廣州標(biāo)致跨文化的融合與沖突／184
案例4　誰(shuí)來?yè)?dān)任海外經(jīng)理／189
第十章　職業(yè)生涯管理／192
案例1　3M公司的職業(yè)生涯體系／194
案例2　蘭新公司的職業(yè)生涯管理／197
案例3　美國(guó)海灣電力公司的職業(yè)生涯規(guī)劃／200
案例4　可口可樂公司員工職業(yè)生涯發(fā)展／204
案例5　通用電氣公司的接班人開發(fā)／207
第十一章　勞動(dòng)關(guān)系管理／213
案例1　靈活高效的全員聘用合同制／215
案例2　惡炒魷魚須買單／221
案例3　福特汽車公司人情化員工管理／225
案例4　新星林業(yè)機(jī)械廠的勞動(dòng)安全管理／227
案例5　他們是怎樣患上矽肺病的／229
第十二章　綜合案例／233
案例1　華為集團(tuán)的人力資源管理／234
案例2　樂百氏集團(tuán)“以人為本”／245
案例3　寶潔公司的人力資源戰(zhàn)略／256
案例4　美菱集團(tuán)因何成功／263
案例5　瑪麗凱公司的人力資源管理／271
案例6　TC1集團(tuán)的人力資源管理體系／277
參考文獻(xiàn)／286