華為的世界

第一部分 從中國到世界
　　將來電信設(shè)備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。
　　　　　　　　　　　　　　——1994年的任正非
　第一章：新血統(tǒng)
　　世界電信市場的巨人們，已經(jīng)嗅到了一支新血統(tǒng)正在崛起的氣味。
　　因為正在崛起的華為，走過的每一步 “鮮血淋漓”。
　任正非的“新朋友”
　歐洲市場見證華為的崛起
　　原始但有效的價格武器　　
　　虎口奪食——讓任正非破例痛飲
　倒下四撥人才能起來一塊市場
　　在陌生的天空下
　　找向?qū)?、搞合作、進(jìn)圈子
　做海外市場就是革自己的命
　　沒有回頭路
　　為了進(jìn)化必須否定自己
第二章：起源
　　所有的企業(yè)都可以為自己設(shè)定世界級企業(yè)的未來。
　　但不是所有的企業(yè)都可以看到自己與目標(biāo)之間到底有多遠(yuǎn)。
　　而只有更少的企業(yè)可以在看到這樣的距離之后，依舊堅定地邁出第一步。
　《華為基本法》
　　永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)
　　《華為基本法》的起源
　　《華為基本法》的歷史使命
　　控制的最高境界就是“無為而治”
　　傳承華為DNA
　望山跑死馬
　　“走出去感到自己很寒磣”
　　差距對任正非的震撼
第三章：向西漂移
　　華為走向世界級企業(yè)的第一步就是引入先進(jìn)的管理制度體系。
　　但這種“管理的西化”，為華為帶來的收獲和痛苦幾乎是成正比的。
　　而對這種痛苦的咬牙堅持，也是我們今天在這里講述華為而不是其他企業(yè)的根本原因。
　10億元的學(xué)費交給誰
　　鎖定美國模式，鎖定IBM
　　世界級的老師和世界級的學(xué)費
　從人民戰(zhàn)爭到精確打擊
　　“狼群”戰(zhàn)術(shù)的軟肋
　　打通成本經(jīng)脈
　　為什么要先身體后大腦
　削足適履
　　“我最恨聰明人”
　　在咒罵聲中被固化
　把文化融入制度
　　靜水潛流
　　職業(yè)化
第二部分：一個人的奮進(jìn)
　　三代人之內(nèi)，華為不說要進(jìn)世界500強。這三代，不是說華為的三代領(lǐng)導(dǎo)人，而是華為垮了再起來，再垮、再起來的三代。
　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——任正非
第四章：任正非
　　任正非是一個什么樣的人，他的思想、他的影響力又從何而來？
　　華為就是任正非，任正非就是華為。理解他，我們才能真正理解華為走向世界級企業(yè)的歷程。
　知識的信徒
　　出身貧寒
　　用知識改變命運
　軍隊的烙印
　　軍方背景與軍人信仰
　　任正非影響力的由來
　否定之否定
　　死去活來
　　自我批判
　任正非的背影
　　背影源于“政治定位”
　　勇氣與恐懼
第五章：華為的冬天
　　人們都知道“華為的冬天”是任正非最先提出來的，但人們不知道這個“冬天”的到來，某種程度上也與任正非有著直接的關(guān)系。
　任正非高喊：“狼真的來了”
　　“我們太平的時間太長了！”
　　任正非最不愿意的一次預(yù)言成真
　人為的冬天
　　自己不要的小靈通卻養(yǎng)肥了對手
　　在CDMA上像跨國公司一樣“單純”
　激情漸退和軍心渙散
　　百萬富翁們成了沉淀層
　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)變成了孵化敵人
第六章：雙臂盡斷
　　華為的一系列人事悲劇是制度體系而非人性發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。如果不能從制度上改變中國企業(yè)的土壤環(huán)境，再好的人性和善良的出發(fā)點，也會在這片土壤中變了味道。
　兄弟
　　一人之下萬人之上
　　“江湖豪氣”引發(fā)的問題
　父子
　　“少年天才”的接班人
　　“鄭李之爭”并不是任正非的初衷
　　說不清對錯的“悲劇”
　控制力
　　華為不能變成任何人的犧牲品
　　沉重的代價
第七章：點燃一縷微光
　　企業(yè)的危機(jī)首先是人心的危機(jī)。
　　如同克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中的一句經(jīng)典的名言：戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在茫茫的黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)著你的隊伍前進(jìn)。
　　在“冬天”到來的時候，任正非首先想到的正是這一點。
　精神推動力
　　創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難
　　任正非力挽華為士氣
　過冬的棉襖
　　20倍市盈率出售安圣電氣
　　一石三鳥
　解決為誰而戰(zhàn)
　　上千個百萬富翁是如何造就的
　　“劉平事件”
　　“背水一戰(zhàn)”的MBO
第八章：走出冬天
　　華為的冬天，就是任正非的冬天。
　　但他卻把一個看起來幾乎萬劫不復(fù)的危險局面徹底扭轉(zhuǎn)了過來，并且順帶解決了很多在“春天”需要更長時間和更大代價才可以解決的問題。
　效率！效率！
　　人均生產(chǎn)率與思科差5倍！
　　IT推動力
　第二條腿
　　不能吊死在運營商這一棵樹上！
　　華三的戰(zhàn)略意義
　海外的翅膀
　　海外戰(zhàn)場的全面鋪開
　　5倍獎金懸賞海外兵團(tuán)
　春天的回歸
　　冬天去北極的收獲
　　冬天后的華為與任正非
第三部分：世界級的最后幾節(jié)臺階
　　“我們有許多員工盲目地在自豪，看到我們在局部產(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們公司已經(jīng)是世界級水平了。他們不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕、幼稚，很不成熟。”
　　　　　　　　　　　　　——任正非
第九章：華為的技術(shù)
　　華為在應(yīng)用和產(chǎn)品層面建立技術(shù)優(yōu)勢雖然是一種相對優(yōu)勢。但是它確保了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，也為進(jìn)一步向更加復(fù)雜的技術(shù)創(chuàng)新升級打下了基礎(chǔ)。
　思科之“劫”
　　思科的“外科手術(shù)式”攻擊
　　自我封閉遭到報應(yīng)
　　華為老辣的組合拳
　　到底誰贏了？
　華為的技術(shù)
　　任正非的“壓強原理”
　華為技術(shù)的相對優(yōu)勢
　　不能什么都自己做
　　把研究機(jī)構(gòu)開到海外
　　技術(shù)交換的“籌碼”
　知識產(chǎn)權(quán)之痛
　　10年前就成了受害者
　　華為不能承受的責(zé)任
第十章：圍棋與象棋
　　在中國企業(yè)通向國際一流企業(yè)的道路上，合作中的競爭與競爭中的合作必定會成為一條貫穿始終的主旋律。
在這個旋律中，企業(yè)對自身實力的把握比空談“競合”更有價值。而用圍棋的模糊智慧去博弈要比用國際象棋的傳統(tǒng)套路去廝殺更適合弱勢的一方。
　和平崛起
　　巨人們的敵意越來越濃
　　沒有敵人 都是友商
　華為的“合作劍法”
　　為什么擁抱NEC
　用做死小靈通來迎接3G
　從嫁自己到嫁兒女
　　與IBM不成功的戰(zhàn)略投資談判
　　轉(zhuǎn)向先分拆再上市
　合資的藝術(shù)
　　華為、3COM、西門子和北電四重奏
　　弱強的合作邏輯
第十一章：人與制度的雙螺旋
　　華為國際化的起點在于制度，但是終點卻在于人。而國際化的人與國際化的制度這兩條線索，是一種雙螺旋的形態(tài)。他們彼此纏繞，螺旋上升。
　人
　　“一兩個人不行，我們需要一個群體”
　　雜交有風(fēng)險但已經(jīng)不可避免
　接班人
　　不再依賴某一個人
　　國際化背景的CEO即將出現(xiàn)
　　他們將來自何方
第十二章：華為的四道難題
　　進(jìn)入國際市場就如同進(jìn)入了不同的介質(zhì)，而讓中國企業(yè)變成國際化的企業(yè)，就如同讓他們從水里走上了陸地。新的呼吸器官、新的骨骼架構(gòu)必須形成，這種脫胎換骨是極其痛苦的過程、甚至大多數(shù)的企業(yè)都將會被淘汰。
這種演進(jìn)在生物界用了數(shù)億年的時間，但是對于中國企業(yè)來說，卻必須只爭朝夕。
　100億美元的門檻
　　從成本優(yōu)勢到成本缺陷
　　商業(yè)模式?jīng)Q定最終規(guī)模
　戰(zhàn)略決策機(jī)制
　　個人智慧的極限
　　戰(zhàn)略決策需要一個班子
　向價值鏈上游遷移
　　從硬到軟
　　商業(yè)模式轉(zhuǎn)變首先是人的轉(zhuǎn)變
　登頂?shù)默F(xiàn)實路徑
　　為什么現(xiàn)在不并購
　　上市是必然的選擇
　　通向世界級的助推器
后記：華為之于中國