華為的人力資源管理

第一章 招聘戰(zhàn)略
一、招聘大原則
二、選人只唯發(fā)展?jié)摿?br /> 三、招聘思路隨需而變
四、實(shí)施兩套考核方案
五、儲(chǔ)備戰(zhàn)略性人才
附錄：華為考核應(yīng)聘者的基本考題
案例鏈接1：百度人員招聘的新特點(diǎn)
案例鏈接2：李開復(fù)為中國Google量身打造人才

第二章 薪酬制度
一、高工資是第一推動(dòng)力
二、動(dòng)態(tài)分配機(jī)制
三、全員持股
四、獎(jiǎng)金比工資高
五、體貼的福利待遇
案例鏈接1：朗訊的薪酬制度
案例鏈接2：諾基亞——好員工就有好收入
案例鏈接3：三星的動(dòng)態(tài)定薪政策

第三章 知識(shí)型員工管理
一、充分授權(quán)，委以重任
二、不看職位看貢獻(xiàn)
三、讓歸屬感籠罩員工
四、“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”為員工打開另一扇窗
專題鏈接：知識(shí)型員工的管理
案例鏈接1：四大名企的“知識(shí)管理”
案例鏈接2：硅谷式的百度管理

第四章 激勵(lì)體系
一、提供職業(yè)生涯規(guī)劃
二、職業(yè)資格認(rèn)證體系
三、三優(yōu)先與三鼓勵(lì)政策
四、完善的績效考核管理
考核目的：員工的出海航標(biāo)
案例鏈接：電器大鱷格蘭仕的激勵(lì)體系

第五章 約束體系
一、分而治之的崗位管理
二、改革“虛擬受限股”
三、推行績效導(dǎo)向制度
四、干部提拔要過資格認(rèn)證
五、干部末位淘汰制度
案例鏈接：萬科股權(quán)綁住高管人才

第六章 員工培訓(xùn)與發(fā)展
一、推行全員導(dǎo)師制
二、非核心培訓(xùn)外包
三、開展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)
四、全員低重心培訓(xùn)
五、培養(yǎng)技術(shù)工程師
六、實(shí)施挑戰(zhàn)自我的輪崗制
七、推行下崗再就業(yè)培訓(xùn)
八、“到基層去鍛煉”
案例鏈接1：海爾新員工的崗前培訓(xùn)
案例鏈接2：摩托羅拉大學(xué)的四類課程
案例鏈接3：韓國LG的魔鬼訓(xùn)練營

第七章 以人為本的華為文化
一、企業(yè)就是家
二、互助精神
三、民主生活會(huì)
四、“罵”文化
五、墊子文化
六、服務(wù)人員也須被服務(wù)
七、狼性同事文化
專題鏈接：華為文化的精髓
案例鏈接1：無拘無束、天馬行空的Google文化
案例鏈接2：中國移動(dòng)——厚積薄發(fā)的人本文化
案例鏈接3：把人心當(dāng)成事業(yè)來經(jīng)營的蒙牛

第八章 接班人迷局
一、霧里看花的華為接班人
二、“左非右芳”時(shí)代的孫亞芳
三、工兵型領(lǐng)袖鄭寶用
四、一代天才李一男
專題鏈接1：中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班典型模式
專題鏈接2：華為倉促選擇接班人的不利后果
案例鏈接：通用電氣CEO誕生的14個(gè)步驟

第九章 啟示篇
一、要善于挖掘人才，制造人才
二、樹立牢固的知識(shí)管理資本化理念
三、把留住人才當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的決定性因素
四、人才國際化——既要送出去，也要引進(jìn)來

參考文獻(xiàn)
后記