分合管理論

自序
引論
第一章　分合管理產(chǎn)生的背景
　第一節(jié)　焦煤集團是“北國企”的一個活標本
　第二節(jié)　北國企改革在艱難中行進
　第三節(jié)　焦煤集團分合管理的提出及演變過程
第二章　分合管理的內(nèi)涵
　第一節(jié)　管理與分合管理
　第二節(jié)　“分”的管理思想——四分
　第三節(jié)　“合”的管理思想——四合
　第四節(jié)　分與合的關(guān)系
　第五節(jié)　分合管理的基本原則
第三章　分合管理思想指導下的焦煤戰(zhàn)略管理
　第一節(jié)　焦煤集團的企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理／88
　第二節(jié)　企業(yè)認知的回歸——“兩來一去”的工作思路和“三步走”戰(zhàn)略構(gòu)想
　第三節(jié)　“兩發(fā)展、兩增強”產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導下的“三支”框架產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整
　第四節(jié)　焦煤集團的戰(zhàn)略實施——“兩改兩營”
第四章　分合管理思想指導下的企業(yè)改制改革
　第一節(jié)　焦煤集團“兩階段五個字”的改制部署
　第二節(jié)　破，以破促立
　第三節(jié)　退，以退為進
　第四節(jié)　參，參股激活
　第五節(jié)　剝，劃塊剝離
　第六節(jié)　分，分類管理
第五章　“雙認”考核為主的母子公司管控
　第一節(jié)　母子公司管理體制的幾種模式
　第二節(jié)　雙認指標考核——業(yè)績控制
　第三節(jié)　資金水閘墻——財務(wù)控制
　第四節(jié)　煤炭收購制與三個三分之一分道撥付辦法——市場控制
第六章　“四制四M”為核心的薪酬激勵
　第一節(jié)　現(xiàn)代企業(yè)制度條件下的薪酬制度
　第二節(jié)　焦煤集團薪酬制度的沿革，
　第三節(jié)　“四制”薪酬激勵模式
　第四節(jié)　“四M”期權(quán)激勵模式
第七章　“分合有度”的層級管理
　第一節(jié)　樹立“分合有度”的層級管理觀念
　第二節(jié)　生產(chǎn)運作中的層級管理實踐
　第三節(jié)　安全工作中的層級管理實踐
　第四節(jié)　產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的層級管理實踐
第八章　“三個動力源”的效力聚合
　第一節(jié)　推動焦煤發(fā)展的三個動力源
　第二節(jié)　改革改制動力源
　第三節(jié)　科技進步動力源
　第四節(jié)　思想政治工作動力源
第九章　分合管理的企業(yè)文化培育與提升
　第一節(jié)　管理的高級形態(tài)——文化管理
　第二節(jié)　核心價值觀——“對得起奉獻者”
　第三節(jié)　企業(yè)精神——“特別能戰(zhàn)斗”
　第四節(jié)　企業(yè)文化建設(shè)的重點與方向
　第五節(jié)　企業(yè)文化建設(shè)的成效
第十章　分合管理思想的實踐效果和啟示
　第一節(jié)　分合管理在焦煤集團的實踐效果
　第二節(jié)　分合管理對現(xiàn)代企業(yè)管理的啟示
后記