知理·知己·知彼·知用

知理·知己·知彼·知用
001 課程主題（標題）
撥亂反正 正本清源
002 撥亂反正 正本清源（標題）
003 講述真實的規(guī)律和道理
004 甩掉“總是一死”的緊箍咒
005 “等于零”背后被抹殺的真諦
企業(yè)管理與信息技術(shù)
006 企業(yè)管理與信息技術(shù)（標題）
007 工欲善其事 必先利其器
008 為什么要實施ERP
009 做手工管理做不到的事
010 什么是“知理·知己·知彼·知用”
011 “一把手工程”的標志
012 實施ERP的基礎(chǔ)條件
知理
013 知理（標題）
014 知其然又知其所以然
015 知理的6個小標題（標題）
業(yè)務(wù)流程與信息集成
016 業(yè)務(wù)流程和信息集成（標題）
017 從理解業(yè)務(wù)流程入手
018 豐田汽車管理優(yōu)勢——重視流程
019 流程脫節(jié)與解決方案
020 解決業(yè)務(wù)流程脫節(jié)的信息化方案
021 業(yè)務(wù)流程同ERP的關(guān)系
022 ERP是什么
023 控制和優(yōu)化流程先要可視化
024 流程可視化的必要條件——信息集成
025 信息集成條件下的庫存臺賬
026 信息集成下的庫存臺賬變化
027 管理信息集成的條件
028 規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程舉例
029 小結(jié)——實施ERP必須樹立的觀念
物料信息集成
030 物料信息集成——MRP（標題）
031 信息集成與數(shù)據(jù)模型
032 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹
033 物料信息集成模型
034 MRP的邏輯流程圖
035 物料清單的基本內(nèi)容
036 工藝路線的基本內(nèi)容
037 提前期和5種作業(yè)時間的構(gòu)成
038 快速運算
039 信息集成與機構(gòu)扁平化
040 實施MRP必須樹立的幾個新概念（標題）
041 計劃時間三要素
042 正確理解滾動計劃
043 時段劃分與需求量顯示
044 時間三要素在主生產(chǎn)計劃報表中的體現(xiàn)
045 用主生產(chǎn)計劃報表說明信息集成
046 不要孤立地理解庫存
047 需求導向——供需平衡
048 有限能力排產(chǎn)——流水生產(chǎn)線
049 物料需求計劃與能力需求計劃的關(guān)系
050 成組單元與能力計劃
051 應用約束理論編制計劃
052 小結(jié)——MRP
物流資金流信息集成
053 物流資金流信息集成（標題）
054 MRP Ⅱ邏輯流程圖
055 物流與資金流的信息集成
056 產(chǎn)品成本累加
057 詳細的成本信息
058 物料和資金信息集成的切入點——成本
059 物料/資金動態(tài)集成處理流程模型
060 資金賬在會計科目之間自動結(jié)轉(zhuǎn)
061 “以財務(wù)為中心”
062 MRP Ⅱ子系統(tǒng)基本配置
063 小結(jié)——MRP Ⅱ
供需鏈信息集成與協(xié)同商務(wù)
064 供需鏈信息集成——ERP（標題）
065 供應鏈的實質(zhì)是供需鏈
066 任何企業(yè)都不能獨立生存
067 供需鏈是通過五種流的流動形成的
068 供需鏈管理與應用系統(tǒng)覆蓋范圍
069 供需鏈與供需網(wǎng)
070 Gartner對ERP的原始定義（標題）
071 Gartner最初是怎樣提出ERP的
072 Gartner定義的深遠意義
073 Gartner定義ERP的核心思想
074 ERP怎樣成了“面向內(nèi)部”
075 ERP Ⅱ——協(xié)同商務(wù)模式（標題）
076 Gartner為什么提出ERP Ⅱ
077 ERP與ERP Ⅱ
078 IT 落后于管理需求
079 ERP Ⅱ的積極意義
080 Gartner對協(xié)同商務(wù)的定義
081 不同層次的協(xié)同
082 協(xié)同商務(wù)層次的應用
083 協(xié)同文化
084 協(xié)同是實施實時企業(yè)的必要條件
085 ERP呼喚“世界語”
086 小結(jié)——ERP系統(tǒng)的特點
知己
087 知己（標題）
088 知己——企業(yè)需要解決什么問題（標題）
企業(yè)主體意識與項目成敗
089 企業(yè)主體意識
090 成功率的爭議
091 成功的定義
092 誰對實施ERP成敗負責
風險是可以防范的
093 風險是可以防范的（標題）
094 為什么實施ERP有風險
095 思想認識混亂造成的風險
096 組織工作無序造成的風險
097 項目經(jīng)理人選
098 項目經(jīng)理的責權(quán)
099 實施方法錯誤造成的風險
100 問題出在哪里
企業(yè)定位
101 企業(yè)定位（標題）
102 企業(yè)定位的主要方面
103 企業(yè)的行業(yè)特點及在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置
104 制造業(yè)的定單響應策略
105 定單響應策略的應用
106 定單響應策略與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系
107 企業(yè)組織形式與企業(yè)規(guī)模
108 中小企業(yè)定義與信息化
109 中小企業(yè)主要類型
110 企業(yè)營銷模式
需求分析
111 需求分析（標題）
112 需求分析的兩個層次
113 需求分析的戰(zhàn)略要點
114 置身于競爭環(huán)境
115 企業(yè)管理診斷從何處入手
116 企業(yè)管理診斷（因果分析）
117 信息化戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
118 微觀需求分析（標題）
119 微觀需求分析
120 現(xiàn)行流程分析
121 設(shè)計理想的業(yè)務(wù)流程
122 需求分析的參考做法
投資效益分析
123 投資效益分析（標題）
124 收益——開源與節(jié)流
125 投入——總體擁有成本
126 投資收益率與投資回收期
127 定性效益
目標與項目定義
128 確立目標和項目定義（標題）
129 目標源自需求
130 信息化目標舉例
131 項目定義
知彼
132 知彼（標題）
133 知彼的3個內(nèi)容（標題）
選型班子及選型要點
134 選型班子
135 選型的一般步驟
136 選型注意要點（標題）
137 選型注意要點
138 選擇ERP產(chǎn)品功能重點考慮的要素
139 適應中小制造業(yè)的ERP產(chǎn)品
選擇實施方
140 選擇實施方（標題）
141 選擇實施方
142 幾點忠告
143 ERP系統(tǒng)的更新問題
知用
144 知用（標題）
145 知用——實現(xiàn)目標（標題）
管理以人為本
146 不能停留在“成功上線”
147 ERP的效益是人用出來的
148 信息應用不對稱
項目實施
149 項目實施要點（標題）
150 ERP實施進程中的要點
151 培訓工作注意事項
152 數(shù)據(jù)準備注意事項
153 模擬目的與注意事項
154 系統(tǒng)切換的原則與順序
155 工作準則和工作規(guī)程
實施評價
156 項目實施評價（標題）
157 實施評價
158 MRP Ⅱ的ABCD評級
159 評價ERP實施效果
160 鞏固措施（標題）
161 怎樣鞏固成果
業(yè)務(wù)流程重組
162 業(yè)務(wù)流程重組（標題）
163 正確理解業(yè)務(wù)流程重組
164 解放思想追求卓越
165 從牛角尖里鉆出來
166 業(yè)務(wù)流程重組與ERP
167 業(yè)務(wù)流程重組的步驟
168 供需鏈管理下的采購流程
打基礎(chǔ) 早準備
169 為信息化打基礎(chǔ) 早準備（標題）
170 管理信息類型
171 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相互關(guān)系與設(shè)置順序
172 三條主線的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
173 哪些數(shù)據(jù)項要編碼
物料信息
174 建立物料清單的流程
175 物料為什么要分類
176 物料編碼的作用和要求
177 物料編碼
178 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由眾多單層物料結(jié)構(gòu)組成
179 設(shè)計BOM與制造BOM
180 CAD—PDM—ERP
181 配置型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
182 流水線BOM與工序?qū)?br />183 同層子件之間的偏置期
184 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的靈活運用
能力與工藝信息
185 能力數(shù)據(jù)設(shè)置
186 工作中心
187 關(guān)鍵工作中心
188 工作中心文件的主要參數(shù)
189 工藝路線
190 提前期
191 工藝路線與提前期
192 影響各類時間的因素
193 批量與提前期的關(guān)系
194 用采購材料外協(xié)加工的解決辦法
庫存信息
195 倉庫與貨位參數(shù)設(shè)置
196 倉庫與貨位
197 批量規(guī)則
198 確定批量規(guī)則的原則
199 物料損耗
200 確定安全庫存
201 服務(wù)水平與安全庫存
202 安全庫存與安全提前期
203 謝謝
204 《ERP——從內(nèi)部集成起步》（第2版）的封面