領導金口財

第一篇 領導口才的6種力量
第一章 影響力：
領導取得成功的最重要的決定因素之一，是他們能成功地影響下級、同等地位的同事和較高級的經(jīng)理。對于那些在領導職位上行事的人來說，影響別人、影響情勢、影響事件的能力是他們成功的基本必備條件。

影響力的三種來源
影響力是有很多種的，并且手段、效果也不盡相同，從其產(chǎn)生的原因來劃分，主要有以下幾種：
1. 基于威脅的影響力
在人類歷史上恐懼可能是最普遍的影響系統(tǒng)之一，甚至在人類跨入21世紀的今天亦然如此。害怕受到心理或生理的傷害在各個家庭、群體、組織中是很普遍的。例如在企業(yè)中，常因擔心失業(yè)或減薪而產(chǎn)生恐懼感。
在恐懼產(chǎn)生的影響力下，部屬是否同意命令或了解命令的原因并沒有多大關系，領導者所關心的只是部屬是否有能力執(zhí)行命令，當然如果部屬了解也同意命令，強制的壓力也許會小一點，但命令的執(zhí)行卻絕不容許改變。
雖然威脅作為領導手段相當吸引領導者，但是它也有個最大的缺點就是成本太高。采用威脅手段的領導者必須時常盯著下屬，以發(fā)現(xiàn)不按規(guī)定行事的行為，并為了維持下屬的恐懼感一定要加以處罰。這樣就使得處罰和監(jiān)督的成本都很昂貴。
此外，恐懼本身也可能導致失效，在長期的恐懼壓力下，人們對恐懼不會再有任何感覺，并有可能在長期的壓力下爆發(fā)出相反的作用力。這是任何一個領導者所不希望看到的。
2. 基于傳統(tǒng)的影響力
傳統(tǒng)習慣大概是歷史上產(chǎn)生影響力最普遍的方式，這種傳統(tǒng)習慣可能起因于恐懼，然后對恐懼的服從經(jīng)過內(nèi)化和制度化，融入了社會的組織結(jié)構和人們的意識形態(tài)。對影響者的服從可能由于尊敬他的高明之處，也可能由于社會習俗使然，認為服從領導者是天經(jīng)地義的。由此可見以傳統(tǒng)為基礎的影響力的最大優(yōu)點在于：具有正面的激勵作用而不是使人因恐懼而不得不服從。并且影響力來自于職位而不是來自于占有職位的人，這種“對位不對人”的影響力帶有穩(wěn)定性和可預測性。即使換了人，影響力依然存在。正因如此，系統(tǒng)的影響力也就有了一個最大的缺點，便是對影響力的發(fā)生者，其影響力與本身的能力沒有了關系，于是這種影響力就可能成了基于盲目信從的影響力。
3. 基于理智信從的影響力
假設我們能夠計算所有影響事件的次數(shù)，會發(fā)現(xiàn)最普遍的影響過程是通過理智服從，這在領導人員和技術人員中表現(xiàn)尤為突出。追隨者基于某些事實，相信領導者有足夠的知識和能力，而且做事確實有其自己的原則和道理，因而愿意服從領導者。所以在這種影響力下，下屬之所以服從可能因為他了解行動的緣由，而且同意這是解決問題的適當行動。在這種影響力發(fā)生的過程中，領導者要有更多的主動精神，即領導者要對下屬解釋，這是對下屬最基本的尊重。這種方式等于說：“我認為你有能力和知識了解我所說的，而且我花時間跟你解釋，說明我尊重你。”因此，下屬覺得領導者對他相當尊重。
有這種影響力的領袖多數(shù)是依賴他的親和力和專家權威勸服下屬，而不以命令方式使下屬服從，這樣便讓下屬覺得自己已分享了領導者的權力，不覺得被領導者統(tǒng)治。行動的成功又反過來增強了領導者的權力，結(jié)果下屬就會基于理性而信從領導者對他們的領導。
如果領導者按照理論，前后一致地運用上述種種影響過程，一定會有效果。但不能保證任何一種影響過程，在任何對象和情況下都能成功。因為在實際工作中，影響力不會單純地來源于權力、傳統(tǒng)或者說理智，更多情況下是三者的結(jié)合體，而如何成功地把握三者的分寸，正是一個成功領導者實施其影響力的關鍵所在。
在領導者實施影響的過程中，其結(jié)果是否會與其想象的一致還在于具體操作過程中的某些具體因素。追隨者的工作動機和努力有賴于：
（1）預計努力會達到領導者所設置的目標的可能性。
（2）預計如果達到目標，領導者會獎賞或減少、取消懲罰的可能性。
（3）預計獎賞能滿足需求的可能性。
（4）所滿足的需求的重要性。
于是，當所滿足的需求非常重要，獎賞成為滿足需要的工具，并且通過努力達到目標并且得到獎賞的可能性越大，下屬就會有越強的工作動機并付出更多的努力。

影響他人的具體策略
權力賦予領導一種可以試圖改變他人的態(tài)度和行為的基礎。他們的成功與否取決于他們用以影響他人的過程。
影響他人的任何企圖，它的起點首先是了解那個人所要達到的目標。然而參與影響過程的那些人，常常不明白他們確切地想要什么。要求可以包括許多需要（例如，某種產(chǎn)品，安排某種方式，在一定時間發(fā)貨等），因此，領導需要全面考慮哪些方面是更為重要的，哪些在必要時可以扔下不管。分不清想達到的最終目標和完成目標的手段，還可能導致爭論不到點子上。而企業(yè)成功的影響者，永遠不會忽略最終目標，但是對于手段則是靈活的。
講道理是最通用的策略。使用三至四種不同的策略看來是最佳手段，但不要全部用上。要根據(jù)經(jīng)理的目標、他們控制的資源以及他們期望他人愿意遵從的程度而選擇。當然，如果第一次影響企圖失敗，則應考慮采取不同的策略。
一個人試圖影響哪一級的人，也是一個要考慮的重要因素。使用獎懲策略去影響同事，是不大會成功的。
因為，對于那些同級的人，沒有供領導任意使用的正式職權。對他們而言，企業(yè)內(nèi)的一切業(yè)務都是人與人之間的交換。一樁交換可以包括商品（錢、人員）、服務（信息、公共支持）或者思想感情（賞識、稱贊）。這種交換是受“互惠原則”支配的———即人們做了好事應該得到報償?shù)男拍?，做了壞事應受懲罰的信念，以及一個人期望他人為其提供的資源付出代價的信念。
影響能力是在交換商品、服務和思想感情以滿足他人的需要和利益中產(chǎn)生的。交換可以是有形的商品，諸如增加預算、新設備和人員；有形的服務，諸如加快答復時間、更多的信息或公共支持；或思想感情，諸如感謝、欽佩或稱贊。不管交換采取什么形式，除非交換的因素大體相等，否則將會產(chǎn)生敵意。
可以有許多方法來表示感謝和給予支持。領導可以通過口頭感謝、稱贊、在會上發(fā)表公開講話、非正式地向同等地位者發(fā)表評論或?qū)憘€短信給他的上司。然而，有人把感謝信看作贊賞的表示，而有人的看法可能就很不相同———或許把它看作是報答他巨大恩惠和服務的一種廉價方式。因此，這種報酬的大小不是按抽象的意義來評價的，而是由接受者隨意解釋的。
另外，研究發(fā)現(xiàn)，影響者對其潛在的支持者影響越深入，由此產(chǎn)生的信任程度越深，交換過程將越容易。企業(yè)內(nèi)的少數(shù)交換是一次性買賣，不知道什么時候可能再進行；因而，在大多數(shù)交換形式下有兩種結(jié)果：成功地完成了一個人的目標以及成功地促進了關系，因此，下一次的相互作用甚至將更具有建設性。雖然，任務的完成和關系的改善并非總是同時實現(xiàn)的，在某種時候，后者可能比前者更為重要。勝了一個戰(zhàn)役而輸了全盤，這是代價昂貴的結(jié)果。
當影響上級時，信任尤為重要，有研究報告指出，影響上司嚴重依賴于個人權力方面。一份研究報告稱，決定下級經(jīng)理能對上司起多大影響的唯一重要因素是可靠性———即對下級經(jīng)理的判斷、建議和工作表現(xiàn)的信任程度。通過預算數(shù)額來說明問題，進行試驗或工作，也是重要的。哪里察覺到總經(jīng)理和高級經(jīng)理之間的關系不大合適或不大令人滿意，哪里便已不能處理這些問題。

第二章 親和力：
領導賣弄權勢，等于出賣自己的無知；領導賣弄富有，等于出賣自己的人格。擺架子的人，不僅領導關系搞不好，上下級關系也搞不好。

展示平易近人的形象
感情是人對客觀事物好惡傾向的內(nèi)在反映，人與人之間建立了良好的感情關系，便能產(chǎn)生親切感。在有了親切感的人與人之間，相互的吸引力就大，彼此的影響力就大。管理者平時待人和藹可親，平易近人，時時體貼關懷員工，和員工的關系相處十分融洽，他的影響力往往比較大。如果管理者與員工關系緊張，時刻都要互相提防，那么勢必會造成管理者和被管理者的心理距離。這種心理距離是一種心理對抗力，超過一定限度就會產(chǎn)生極壞的影響。
一個管理者要將他的決策變成員工的自覺行動，單憑職位權力顯然是不夠的，即使是有能力方面的吸引力，在很多時候也是力不從心的。因為員工已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的經(jīng)濟人，而是渴望得到關懷的社會人。因此管理者要想使員工心悅誠服，為其所用，就要保證員工在感情上能和管理者心心相印，憂樂與共，以便管理者發(fā)揮感情的影響。對感情影響力的培養(yǎng)最為關鍵的因素就是要克服官僚主義的領導作風，做到從感情入手，動之以情，以取得彼此感情上的溝通。
人格影響力是指管理者在管理工作中，通過自己的品德素質(zhì)、心理素質(zhì)和知識素質(zhì)在被管理者的身上產(chǎn)生影響的一種力量。其中品德素質(zhì)是人格影響力的基礎。管理者良好的道德、品行、作風往往會對員工產(chǎn)生潛移默化的作用。管理者的心理素質(zhì)，是人格影響力的關鍵。在心理素質(zhì)中，管理者必須具備豐富的情感，對員工充滿熱忱并關懷備至，這樣才具有強大的人格魅力。而知識素質(zhì)是管理者人格影響力的能源，在管理工作中，知識淵博、業(yè)務素質(zhì)高的管理者自然會形成一股凝聚力，員工自然會信服管理者的管理。
著名人際關系學家卡耐基曾和美國最著名的傳記作家伊達•塔貝爾小姐一起吃飯。他告訴她正在寫有關如何對待下屬的書。她告訴卡耐基，在她為歐文•楊羅寫傳記的時候，訪問了與楊羅先生在同一間辦公室工作了三年的一個人。這個人說他從來沒有聽過楊羅先生向下屬下過一次命令。歐文•楊羅從來不說“做這個”或“做那個”，或者是“不要做這個，不要做那個”。他總是說，“你可以考慮這個”，或“你認為，這樣做可以嗎？”他在口授一封信之后，經(jīng)常會問“你認為這封信如何？”在檢查某位助手所寫的信時，他總是說“也許我們把這句話改成這樣，可能會比較好一點?！彼偸墙o人自己動手的機會，他從不告訴他的助手如何做事，他讓他們自己去做，讓他們從自己的錯誤中學習成功的經(jīng)驗。
用命令的口吻指揮部下做事，其效果總不如采取商量的語氣好；因為多數(shù)人不喜歡被呼來喚去。“你覺得這么做行嗎？”“你是否能夠盡快完成這項任務？”用這樣建議性指令方式將會使部下樂意聽命于你，而且有一種被重視的感覺，從而格外認真地工作。
體現(xiàn)說話的親和力
瑪麗•凱公司是一家知名的化妝品公司。為了擴大自己公司產(chǎn)品的影響，瑪麗•凱女士自己用的化妝品都是公司所生產(chǎn)。她也不建議公司職員使用其他公司的化妝品。因為她不能理解凱迪拉克轎車的推銷員開著福特轎車四處游說、人壽保險公司的經(jīng)理自己不參加保險。那么，她是如何同職員交流這一想法的呢？
有一次，她發(fā)現(xiàn)一位經(jīng)理正在使用另外一家公司生產(chǎn)的粉盒及唇膏。她借機走到那位經(jīng)理桌旁，微笑地說道：“老天爺，你在干嘛？你不會是在公司里使用別的公司的產(chǎn)品吧？”她的口氣十分輕松，臉上洋溢著微笑。那位經(jīng)理的臉微微地紅了。幾天后，瑪麗•凱送給那位經(jīng)理一套公司的口紅和眼影膏并對她說：“如果在使用過程中覺得有什么不適，歡迎你及時地告訴我。先謝謝你了?！痹俸髞?，公司所有的新老員工都有了一整套本公司生產(chǎn)的適合自己的化妝品和護膚品?，旣?#8226;凱女士親自做了詳細的使用示范。她還告訴員工，以后員工在購買公司的化妝品時可以打折。
瑪麗•凱親和的態(tài)度，友善的口語表達，使她自然地與員工打成一片，成功地灌輸了她正確的經(jīng)營理念。
親和力就是這樣，它是人們說話時一種不錯的態(tài)度。這種方式的優(yōu)點易于消減人與人之間的隔膜，進而使傳達者有效地把自己的思想傳遞給被傳達者。
我們可以把親和力比作盛裝佳肴的器具，而把我們所要表達給別人的思想比作佳肴。如果這器具是臟兮兮且令人討厭的，恐怕也不會有人愿意品嘗盛在其中的佳肴。
某廠面向社會招聘廠長。在招聘會上三位投標人講述自己的治廠方案，代表們互相提問。投標人當場答辯。其中一個女干部一舉中標，榮任廠長。且看她是如何施展親和力的：
問：“你是個外行，靠什么治廠，怎樣調(diào)動起大家的積極性？”
答：“論管理企業(yè)我并不認為自己是外行，何況我們廠還有那么多懂管理的干部和技術高明的老工人，有許多朝氣蓬勃、勇于上進的年輕人。我上任后，把老師傅請回來，把年輕人的工作、學習和生活安排好，讓每個人都干得有勁，玩得舒暢，把工廠當成自己的家。”
問：“咱們廠不景氣，去年一年沒發(fā)獎金，我要求調(diào)走，你上任后能放我走嗎？”
答：“你要求調(diào)走，是因為工廠辦得不好，如果把工廠辦好了，我相信你就不走了。如果你選我當廠長，我先請你留下看半年有無起色再說。”
話音剛落，立即在全場爆起了掌聲。
問：“現(xiàn)在正議論機構和人員精簡，你來了以后要減多少人？”
答：“調(diào)整干部結(jié)構是大勢所趨，現(xiàn)在科室的干部顯得人多，原因是事少，如果事情多了，人手就不夠了。我來以后，第一目的不是減人，而是擴大業(yè)務、發(fā)展事業(yè)……”
問：“我是一名女工，現(xiàn)在懷孕７個多月了，還讓我在車間里站著干活，你說這合理嗎？”
答：“我也是女人，也懷孕生過孩子，知道哪個合理，哪個不合理，合理的要堅持，不合理的一定改正。”
女工們立即活躍了起來。有的激動地說：“我們大多是女工，真需要一位體貼、關心我們疾苦的廠長啊！”
這個故事進一步向我們展示了親和力的現(xiàn)實意義，也告訴我們親和力不是巴結(jié)和獻媚，它更是一種心與心的平等和互惠。

說話的姿態(tài)放低些
美國有位總統(tǒng)，在慶祝自己連任時開放白宮，與一百多個小朋友親切“會談”。
１０歲的約翰問總統(tǒng)，小時候哪一門功課最糟糕，是不是也挨老師的批評。總統(tǒng)告訴他：“我的品德課不怎么好，因為我特別愛講話，常常干擾別人學習。老師當然要經(jīng)常批評的?！?br />他的回答，使現(xiàn)場氣氛非?；钴S。
后來有一位叫瑪麗的女孩，她來自芝加哥的一個貧民區(qū)。她對總統(tǒng)說，她每天上學都很害怕，因為她不知道會發(fā)生什么事情，害怕路上遇到壞人。
此時，總統(tǒng)收起笑容，嚴肅沉重地說：“我知道現(xiàn)在小朋友過的日子不是特別如意，因為有關毒品、槍支和綁架的問題政府處理得不理想——我愿意你好好學習，將來有機會參與到國家的正義事業(yè)之中。也只有我們聯(lián)合起來和壞人做斗爭，我們的生活才會更美好?！?br />這位總統(tǒng)的話緊緊抓住了小朋友的心，使小朋友的心里面認為總統(tǒng)和他們是好朋友。即使場外的大人們看到這樣的對話場面，也會感到總統(tǒng)是一個親切的人。從心理學角度分析，這位總統(tǒng)展現(xiàn)的不僅是親和的說話和動作，更是人際關系中“同理心”的特質(zhì)。他利用這種特質(zhì)，透露給兒童他的過去和他們一樣，也常被老師批評，但只要經(jīng)過自己的努力，也會成長為有用的人?？偨y(tǒng)在認同小朋友對社會治安擔心時，還鼓勵小朋友參與正義事業(yè)，那樣，正義者的力量會更大。
這樣的談話使小朋友發(fā)現(xiàn)，總統(tǒng)是和他們生活在一個國家里，站在一個立場想問題。
在這段談話中，還體現(xiàn)了另外一個有趣的心理現(xiàn)象。
總統(tǒng)在說話時坦陳自己“小時候品德不好，常挨老師批評”，其目的不僅是拉近距離，便于溝通，同時也塑造了一種在美學上稱之為“缺陷美”的形象。
一個接近完美的人如果敢于承認自己人性瑕疵，他的言行將比神圣而不可高攀的人更討人喜歡。其中的主要原因是一個過于高大的完善的人物容易在人的內(nèi)心產(chǎn)生一種壓迫感，有時也會令人有一點點自卑心理。而說話者通過坦誠自己的某個小缺點或過去的某個缺點時，無形中緩解了聽話者壓迫感的程度。
同時，當大人物與普通人談話時，主動表示親和或者采用適當?shù)牡妥藨B(tài)會滿足普通人的自尊心理需求，當然是非常受歡迎的。
上述故事中的總統(tǒng)對談話對象心理的研究以及他所采取的低姿態(tài)，很值得我們在生活和工作中學習。

不擺領導的架子
魏文侯是先秦時期一位有雄心的國君，以朋友的身份和賢人相處，從來不擺領導的架子。魏成子向魏文侯推薦：段干木才能出眾，平生不為功名利祿所引誘，一直隱居在西河鄉(xiāng)下，不愿出來做官。于是魏文侯親自帶著隨從前去聘請。在段干木的門前，魏文侯親自叩門，但段干木不想出來做官，他翻過后墻躲避起來。
第二天，魏文侯遠遠地把車子停在村外，下車步行到段干木的門前求見，段干木又躲起來不見，這樣整整一個月，魏文侯每天都親自前往求見。段干木看到魏文侯這樣真心誠意，很受感動，只好出來相見。魏文侯又請他一同乘車回國都共商國事。從此，魏文侯以待客之禮待段干木，以師事之，而段干木也盡力輔佐文侯治理國家大事。
我們經(jīng)常會聽到這樣的議論：
“嗨！我們這個單位的領導，官雖然只有芝麻粒大，架子擺得倒不小。哼，他越是這樣子，我們就越懶得理他?！?br />“你們單位的領導講起話來怎么是那個樣子，拿腔拿調(diào)的，真讓人受不了。”
對于愛擺架子的領導，人們很不喜歡，但這樣的領導不少，這些人不僅領導與領導之間關系難處，而且領導與被領導之間關系也難處。愛擺架子的領導表現(xiàn)為：
和普通百姓保持一點距離。愛擺架子的領導平時緊繃著面孔，輕易不下基層，輕易不接觸群眾，他們把和群眾開玩笑、打成一片看成是有損領導威信的事。有時在現(xiàn)場能了解的問題，愛擺架子的領導卻總是安排他人到辦公室來向他匯報，問東問西，還不時提些問題，以顯示領導的氣度和水平。
自己比別人高明。領導之所以能成為領導，就是在某些方面比別人高明一些。但是，愛擺架子的領導卻將這一點過分絕對化了。不是認為自己高明一點，而是認為自己要高明得多；不是認為自己在某個方面要高明，而是在所有的方面都高明，這種缺少自知之明的心理所產(chǎn)生的結(jié)果，往往適得其反。
劉備為給關羽、張飛報仇，興百萬之師來討伐東吳，孫權從闞澤言，起用陸遜為主將，統(tǒng)率三軍抗劉。消息傳來，劉備問陸遜是誰？馬良說是東吳一位書生，年輕有為，襲荊州便是他用的計。劉備大怒，非要擒殺陸遜為關羽、張飛報仇。馬良勸諫道，陸遜有周瑜之才，不敢輕敵。劉備卻嗤笑道：“朕用兵老矣，豈不如一黃口孺子耶！”用兵打仗之道，重的是誰能把握戰(zhàn)機，深諳謀略，與年齡無關。劉備自稱“朕用兵老矣”，夸口自己經(jīng)歷的戰(zhàn)爭多，謀略周全，這是不切實際的狂言?！柏M不如一黃口孺子耶！”他嘲諷陸遜是乳臭未干的小毛孩，看不起陸遜，這是輕敵的思想，是未戰(zhàn)先敗了一陣。后來，陸遜用計火燒連營八百里，令劉備吃了大敗仗。
劉備這個教訓啟示人們，領導在考慮問題時，不能把自己的身份擺進去。按自己的職務看問題，就會少了客觀性，多了盲目性，這樣考慮問題就不周全，處理問題就會產(chǎn)生誤差，脫離實際，造成損失。劉備說他“用兵老矣，豈不如一黃口孺子耶”，兩句話聯(lián)起來，還歸結(jié)于他愛擺領導的架子，因此釀成千古遺恨。
為什么有的領導愛擺架子呢？這是由于在一些人的內(nèi)心深處，形成了濃厚的等級觀念，將人分為上中下幾等，覺得官當?shù)迷酱?，似乎就越是高人一等。他們?nèi)绻斄斯伲脱笱蟮靡?，忘乎所以，情不自禁地顯示出比別人高出一等的樣子來。
從領導的威信方面來說，那些借助本人的真才實學、高超的業(yè)務水平和工作能力，與眾人建立密切的感情關系的領導，威信越大。而那些借領導的資歷、官職的大小、常擺出一副官樣的領導，其威信越小，容易成為孤家寡人。
過分突出自我，藐視他人的存在，嚴重脫離群眾基礎，這不是現(xiàn)代領導的作派。作為一名現(xiàn)代領導人，還是少擺架子為好。
作風不要太強勢
“你們怎么辦事的？我１個可以頂你們１０個……”在集體會議上，某公司的老板又發(fā)火了。其實，在這個公司，被老板訓斥已經(jīng)成為每一位想留下員工的必修課。
強勢老板，培養(yǎng)奴性文化。有這么一種說法，征服欲是男人的一種天性。這個公司的老板，正是這種欲望的放縱者。老板畢業(yè)于某名牌大學，在廣告行業(yè)稱得上是一個全才：文案、策劃、設計樣樣精通，策劃總監(jiān)、營銷經(jīng)理、品牌顧問等都可以勝任。真可謂強勢強能，銳不可擋。
能人多干事。這個老板事必躬親，每次提案一定親自出馬。就算簡單的海報，單張創(chuàng)意、設計也要親自把關；一個活動從聯(lián)系業(yè)務、策劃到執(zhí)行總少不了他的指揮。到頭來，搞得團隊心煩氣躁，新業(yè)務沒拉到，老客戶還又萌生去意。這樣員工更遭批評，從創(chuàng)作總監(jiān)到執(zhí)行總監(jiān)，從前臺接待到文案，公司上上下下，一個個被批得面紅耳赤。
這樣，在這家公司產(chǎn)生了兩種現(xiàn)象：一方面，給了那些對工作沒有激情的員工和能力有限，不敢輕舉妄動的員工以濫竽充數(shù)的機會。大家聽從老板，誰還管這些沒做事的小職員啊！另一方面，公司的人員流動現(xiàn)象很嚴重，年輕氣盛的創(chuàng)意新人無法忍受這屈辱的生活。才華橫溢的設計精英信奉“到哪里都是主場”的豪言，甚至前臺招待也換了一個又一個。留下的，都是那種“久經(jīng)罵場”的“忠誠軟弱之士”。
長此以往，這個公司的員工養(yǎng)成了“打不還手”“罵不還口”的習慣，老板有理無理都是真理，員工見到老板，就象老鼠見到貓一樣，立刻埋頭苦干。
這種現(xiàn)象，可以定義為員工的“奴化現(xiàn)象”。如果把這種現(xiàn)象看成企業(yè)文化的一種，甚至可以定義為“奴性文化”，是員工從心底里透出來的順從和畏懼。它是由強勢、專制的老板和“茍且偷生”的員工共同培養(yǎng)而成的。奴性文化主導下的企業(yè)，對錯全憑老板一己之見。不盡如此，老板基本上確定了每一個案子的運作策略，員工只是對這種策略的具化和執(zhí)行。所謂創(chuàng)意，實際上就是老板創(chuàng)造之意。團隊協(xié)作，通常就是大家“不約而同”的“想老板之所想”，投老板所好而已。這樣，老板在個人崇拜中陶醉，員工創(chuàng)造力在懶惰中消磨。
人才是企業(yè)的核心競爭力，人才的質(zhì)量基本決定了公司的創(chuàng)作實力。奴性文化主導下的企業(yè)，公司的員工是極不穩(wěn)定的。高的員工流動頻率，必然導致高的人力資源成本。以及公司聲譽下降，這樣怎么能吸引優(yōu)秀人才呢？
所以，奴性文化主導下的企業(yè)，既不能培養(yǎng)、提升在職員工，又很難吸引和招納優(yōu)秀人才。企業(yè)的競爭力根本無從談起。

“弱點暴露”效應
在實際的工作中，應注意“弱點暴露”效應，這是一門領導藝術。所謂“樹活一張皮，人活一張臉”?，F(xiàn)實生活中，我們總是竭力掩飾自身的種種缺陷與弱點，以顧全臉面，尤其是一些領導者，更想盡量使自己在下屬面前樹起一個“高大全”的形象。其實，有時恰當?shù)剡\用“弱點暴露”效應，也是一項十分巧妙的領導藝術。
對自身的一些弱點，不為人所知當然好，但事情往往不可能永遠都不為人所知的。這時，你若主動暴露給自己的下級，不僅不會引起他的鄙視，反而會感到你的謙虛和對他的信任。結(jié)果必然是一方面千方百計幫你打“埋伏”；另一方面鼎力為你彌補“弱項”，使你胸有成竹地應付任何場合。
當領導人顯露其弱點時，他們是在毫無保留地向我們展示最真實的自我。事實上，如果領導想顯示自己在所有的事情上都非常完美，那就說明他們凡事都無須別人幫忙，也就不需要追隨者。暴露弱點，可以向追隨者表明，自己是一個真實的人，一個可接近的人。而且如果不自曝弱點，很可能觀察家們會給你搞出一些弱點來，結(jié)果更糟。但暴露自身弱點必須非常小心，要有所選擇，永遠也不要暴露致命的缺點，而是顯露一個或少數(shù)幾個無關緊要的弱點，或者挑選從某種意義上可被認為是優(yōu)點的弱點。
真正了解自己的部下，是有效地調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造力的 必要前提。因此，適當?shù)叵蛩麄兺嘎兑稽c自己曾經(jīng)有過的挫折、失誤和弱點，往往會成為打開他們心靈之窗的鑰匙，也許他們因此而加倍地向你敞開思想 或情感的大門，有位區(qū)委書記對從本機關下派到鄉(xiāng)任職的干部說：”那年我 被下派時，鬧了很久的情緒。你到基層后有啥想法，直接找我吧，咱們可以 多聊聊！”后來，這位書記從這個下派干部那里了解了許多下派干部的所思 所想，為改進和加強這方面的工作提供了依據(jù)。
對一些已眾所周知的自己的弱點，改又改不了，這時一般不需去回避、 遮掩，反而應該讓其亮亮相，曝曝光，部下反而覺得你為人坦誠，進而對你 諒解。有位經(jīng)理，管理經(jīng)營有方，公正廉潔，但就是性格“火爆”，無論是 男女老少，“碰”到他那兒都免不了被不顧情面地一頓猛“批”。為此，群 眾關系頗為緊張。一次，在職工大會上，他很動感情他說：“我這人，從小 就是‘牛’脾氣，發(fā)作起來老給人難堪。下決心改了十幾年，還是沒改掉。 今后我再‘?！瘹猓銈兇罅?，誰幫我頂?shù)簟！瘹?，我用全年獎金重謝 他?！睆哪且院?，既沒人和他頂，也沒人把他的“?！逼馔睦锶ィ髽I(yè) 搞得紅紅火火。大家說：“我們了解他，這不算啥！”
對自己的下屬，要促其改正他的缺點、弱點，但又擔心他頂撞自己，或者擔心為其指出后有可能加重他的心理負擔。這時，有分寸地暴露自己的一 些弱點，或者說說自己過去也有關似的弱點等，既可以緩和上下級氣氛，又 可以解開下屬的思想疙瘩，達到自己預期目的。張某是機關有名的“金剛”， 經(jīng)常睡懶覺，八點上班九點難覓其蹤?？记谡哒f說他，差點挨頓揍。新來的科長找到他說：“你小子要是在前幾年，還真是我的好搭檔呢！那幾年我睡 懶覺，差點把‘嬌妻’都‘睡’走了。別再像我呵，小伙子，再不改，‘師傅’可對你不客氣羅！”幽默而果斷，軟中帶硬，“小子”還真服了他。
有的部下，為了達到他們的目的，總是抓住你一些非原則性問題，非議你，要挾你。這時，如果你躲閃，回避自身的弱點，往往會使其得寸進尺。其實，要對付他們的伎倆，何不來個先退再進。譬如，年輕的杜經(jīng)理一時疏忽，簽字買進一批滯銷布匹。馬某因曠工被扣過工資，于是趁機發(fā)泄，在職工中進行煽動。杜經(jīng)理毫不掩飾，在全廠職工會上表示：自己不但簽字進了 滯銷布匹，而且還有滯銷毛線。但自己已經(jīng)決定通過加工新款式服裝解決庫 存，并已主動要求扣掉半年獎金，如半年內(nèi)滯銷品不能完全處理，就抵進全 年工資和獎金。這樣一來，不但沒有影響杜經(jīng)理的形象，反而使職工覺得他敢于負責，不怕揭短，以身作則，治廠有方。
在實際的交往過程中，應注意“弱點暴露”效應，這是一門人際交往的藝術。所謂“樹活一張皮，人活一張臉”?，F(xiàn)實生活中，我們總是竭力掩飾自身的種種缺陷與弱點，以顧全臉面，尤其是一些領導者，更想盡量使自己在下屬面前樹起一個“高大全”的形象。其實，有時恰當?shù)剡\用“弱點暴露”效應， 也是一項十分巧妙的領導藝術。