項目管理最佳實踐方法：達成全球卓越表現(xiàn)（第2版）

第1章 理解最佳實踐
1.0 簡介
1.1 項目管理最佳實踐：1945-1960
1.2 項目管理最佳實踐：1960-1985
1.3 項目管理最佳實踐：1985-2010
1.4 高級管理人員對項目管理的看法
1.5 最佳實踐流程
1.6 第一步：定義最佳實踐
1.7 第二步：尋找最佳實踐
1.8 儀表板與計分卡
1.9 關鍵績效指標
1.10 第三步：確認最佳實踐
1.11 第四步：最佳實踐的等級
1.12 第五步：管理最佳實踐
1.13 第六步：重新確認最佳實踐
1.14 第七步：用最佳實踐做什么
1.15 第八步：在公司內(nèi)部交流最佳實踐
1.16 第九步：確保最佳實踐得到運用
1.17 常見的理念
1.18 最佳實踐庫
1.19 DTE能源公司的最佳實踐活動
1.20 咨詢顧問對項目管理和最佳實踐的看法

第2章 從最佳實踐到傷腦筋
2.0 簡介
2.1 傷腦筋之一：好心辦壞事
2.2 傷腦筋之二：企業(yè)項目管理體系方法
2.3 傷腦筋之三：客戶滿意度
2.4 傷腦筋之四：響應客戶不斷變化的需求
2.5 傷腦筋之五：項目管理辦公室的匯報層級
2.6 傷腦筋之六：現(xiàn)金流的兩難抉擇
2.7 傷腦筋之七：項目范圍變化的兩難抉擇
2.8 傷腦筋之八：是否外包
2.9 傷腦筋之九：決定何時取消項目
2.10 傷腦筋之十：如何發(fā)放項目獎勵
2.11 傷腦筋之十一：不健康的企業(yè)文化
2.12 一些不那么傷腦筋的問題及來源
2.13 項目的10大創(chuàng)傷

第3章 追求卓越之旅
3.0 簡介
3.1 “隧道”盡頭的光亮
3.2 管理假設
3.3 環(huán)保項目中的管理假設——世界自然基金會
3.4 項目監(jiān)管
3.5 阻礙項目管理走向成熟的7大誤區(qū)
3.6 摩托羅拉
3.7 德州儀器
3.8 EDS
3.9 Exel公司
3.10 惠普公司
3.1l DTE能源公司
3.12 Comau公司
3.13 Visteon公司
3.14 聚合計算機公司
3.15 阿瓦隆電力及照明公司
3.16 Roadway快遞公司
3.17 Defcon公司
3.18 Kombs工程公司
3.19 威廉斯機床公司

第4章 項目管理體系方法
4.O 簡介
4.1 卓越項目管理的定義
4.2 認識到對開發(fā)體系方法的需要
4.3 企業(yè)項目管理體系方法
4.4 標準體系方法的好處
4.5 關鍵組件
4.6 從傳說到現(xiàn)實
4.7 項目管理的多種功能
4.8 用框架來代替體系方法
4.9 生命周期階段
4.10 AT&T
4.11 Churchill.Downs公司
4.12 [ndra公司
4.13 體系方法的實施
4.14 實施中的重大失誤
4.15 克服開發(fā)和實施障礙
4.16 項目管理工具
4.17 薩蒂揚：項目流程監(jiān)管
4.18 薩蒂揚：項目的客戶愉悅指數(shù)
4.19 通用汽車動力系統(tǒng)集團
4.20 愛立信電信公司
4.2l Rockwell自動化公司：追求共同流程
4.22 宣偉涂料公司
4.23 佩羅系統(tǒng)公司：讓你的體系方法更成熟
4.24 Antares管理解決方案公司
4.25 豪瑞
4.26 Westfield集團
4.27 Exel公司
4.28 聚合計算機公司
4.29 EDS
4.30 DTlE能源公司

第5章 整合的流程
5.0 簡介
5.1 理解整合的管理流程
5.2 輔助項目管理流程的演進
5.3 蘇黎世美國保險公司
5.4 聚合計算機公司
5.5 全面質(zhì)量管理
5.6 并行工程
5.7 風險管理
5.8 科羅拉多州杰斐遜縣的高效風險管理
5.9 風險管理的失敗
5.10 用風險管理來定義成熟度
5.11 波音航空航天公司
5.12 變更管理
5.13 其他管理流程
5.14 EDS
5.15 掙值管理
5.16 DTE能源公司

第6章 文化
6.0 簡介
6.1 公司文化的創(chuàng)建
6.2 公司的價值觀
6.3 文化的類型
6.4 公司文化應用于工作
6.5 Sentel公司
6.6 Vitalize咨詢解決方案公司
6.7 DFCIJ財務公司
6.8 特里尼達和多巴哥有限公司
6.9 McElroy翻譯公司
6.10 DTE能源公司
6.11 EDS
6.12 聚合計算機公司
6.13 在新興市場中進行項目管理的障礙

第7章 管理層的支持
7.0 簡介
7.1 高級管理人員明確的支持
7.2 項目發(fā)起機制
7.3 卓越的項目發(fā)起機制
7.4 對項目經(jīng)理的授權
7.5 工作中的管理層支持
7.6 獲得一線經(jīng)理的支持
7.7 DTE能源公司
7.8 啟動倡導者和退出倡導者

第8章 培訓和教育
8.0 簡介
8.1 現(xiàn)代項目管理的培訓
8.2 對商業(yè)教育的需求
8.3 國際學習學院
8.4 確定培訓需求
8.5 選擇學員
8.6 項目管理培訓的基本原理
8.7 課程設計和授課
8.8 衡量投資回報率
8.9 項目管理是一種專職工作
8.10 競爭力模型
8.11 Harris集團
8.12 阿爾卡特朗訊：認識到PMP專家的價值
8.13 薩蒂揚公司的整合項目管理
8.14 惠普公司
8.15 Exel公司

第9章 非正式的項目管理
9.0 簡介
9.1 非正式的項目管理與正式的項目管理
9.2 信任
9.3 溝通
9.4 合作
9.5 團隊工作
9.6 用顏色標示的狀態(tài)報告
9.7 實際工作中的非正式的項目管理

第10章 優(yōu)秀的行為表現(xiàn)
10.0 簡介
10.1 情景領導
10.2 矛盾解決
10.3 實現(xiàn)卓越所需的人員配備
10.4 虛擬項目團隊
10.5 獎勵項目團隊
10.6 帶來優(yōu)秀行為表現(xiàn)的關鍵
10.7 聚合計算機公司
10.8 EDS
10.9 主動與被動的項目管理

第11章 衡量項目管理培訓的投資回報率
11.0 簡介
11.1 項目管理的效益
11.2 ROI模型的發(fā)展
11.3 ROI模型
11.4 生命周期的計劃階段
11.5 生命周期的數(shù)據(jù)采集階段
11.6 生命周期的數(shù)據(jù)分析階段
11.7 生命周期的報告生成階段
11.8 結(jié)論

第12章 項目辦公室
12.0 簡介
12.1 Sypris電子集團
l2.2 Vitalize咨詢解決方案公司（VCS）
12.3 ChurchillDowns公司（CDI）：成立：PMO
12.4 ChurchillDowns公司（CDI）：范圍變更管理
12.5 項目辦公室的類型
12.6 開始運作一個項目管理辦公室及相關考慮
12.7 計算機科學公司
12.8 理解PMO的本質(zhì)
12.9 DTE能源公司
12.10 Exel公司
12.11 惠普
12.12 EDS公司
12.13 星空聯(lián)盟
12.14 區(qū)政府中PMO的重要性
12.15 目審計和PMO
12.16 目健康度檢查
12.17 夠顯示項目健康度的臨界比
12.18 年度大獎

第13章 西格瑪和項目管理辦公室
13.0簡介
13.1 項目管理和六西格瑪?shù)年P系
13.2 讓PMO參與
13.3 傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的六西格瑪
13.4.理解六西格瑪
13.5 破解六西格瑪迷思
13.6 對評估的使用
13.7 項目選擇
13.8 典型的：PMO六西格瑪項目

第14章 項目組合管理
14.0簡介
14.1 為什么要運用項目組合管理
14.2 高級管理層、利益相關者及PMO的參與
14.3 項目選擇中的障礙
14.4 對項目的認定
14.5 初步評估
14.6 對項目進行戰(zhàn)略性選擇
14.7 戰(zhàn)略時機選擇
14.8 分析項目組合
14.9 實現(xiàn)期望的問題
14.1 0Rockwell自動化公司的項目組合管理
14.1 1Synovus金融公司的項目組合影響評估

第15章 全球卓越項目管理
15.0簡介
15.1 IBM公司
15.2 CA公司服務部門：成功的項目交付與管理
15.3 微軟公司
15.4 德勤：企業(yè)項目集管理
15.5 江森自控公司
15.6 西門子產(chǎn)品生命周期管理軟件公司

第16章 價值驅(qū)動的項目管理
16.O 理解價值
16.1 近年來對價值的研究
16.2 價值與領導

第17章 兼并與收購對項目管理的影響
17.0簡介
17.1 為成長進行規(guī)劃
17.2 項目管理增值鏈條
17.3 并購前期的決策制定
17.4 收購與被收購
17.5 最佳實踐：江森自控公司案例研究
17.6 整合成果
17.7 價值鏈條戰(zhàn)略
17.8 失敗與重新構建