細(xì)節(jié)決定成敗

第一章 改變，要從細(xì)節(jié)觀念開始
① 一個防噴閥引發(fā)的血案--魔鬼在細(xì)節(jié)之中
② 王永慶挖到第一桶金--上帝也在細(xì)節(jié)之中
③ 一口痰吐掉百萬訂單--承認(rèn)失敗不如從做好細(xì)節(jié)開始
④ 一招鮮吃遍天--簡單招式練到極致就成了絕招
⑤ 不是你無能，而是你無禮--細(xì)節(jié)是最好的名片
⑥ 李嘉誠打倒差不多先生--細(xì)節(jié)上差不多，實際差很多
第二章 細(xì)節(jié)產(chǎn)生差距，差距決定成敗
① 凱馬特破產(chǎn)，沃爾瑪稱霸--頂級的競爭是細(xì)節(jié)的競爭
②"土雞"干不過"洋雞"--不是差在整體，而是差在細(xì)節(jié)
③ 埋藏了一個世紀(jì)的零件包--小細(xì)節(jié)鑄就高品質(zhì)
④ 一樣的地鐵，不一樣的設(shè)計--1%的細(xì)節(jié)，100%的差距
第三章 忽視細(xì)節(jié)就要接受細(xì)節(jié)的懲罰
①"環(huán)大西洋號"海輪事件--每個人錯一點，累積下來就是災(zāi)難
② 亡國只因一顆小鐵釘--細(xì)節(jié)像蝴蝶扇動翅膀，會無限放大
③ 螺絲也能"打劫"一架飛機--哪里忽視細(xì)節(jié)，哪里出現(xiàn)問題
④ 2563毫克三聚氰胺干掉大公司--忽視細(xì)節(jié)，敗走麥城
⑤ 保管不好簡歷的人，管理不好一個部門--以小見大，見微知著
⑥"88888賬戶"毀了巴林銀行--既要掌握大局，又要兼顧細(xì)節(jié)
第四章 工作之中無小事，唯有小事成大事
① 一生總能碰到好運氣--小事不去做，大事做不成
② 一把椅子的問候--勿以"事"小而不為
③ 一條消息嚇壞蘇聯(lián)--每件小事都要做到盡善盡美
④ 對香草冰淇淋"過敏"的龐帝雅克--小事也要當(dāng)成大事辦
⑤ 福特的紙團(tuán)發(fā)跡史--重視小事，別人才重視你
第五章 細(xì)節(jié)做到位，責(zé)任才到位
① 往返都能看見富士山--責(zé)任藏在每一個細(xì)節(jié)里
② 劉永行的韓國之行--做到100%才是真的合格
③"狗"也會成為主角--將細(xì)節(jié)做到極致才是盡職盡責(zé)
④ 戴爾公司的道歉--每一個環(huán)節(jié)都要一絲不茍、負(fù)責(zé)到底
⑤ 貝聿銘的遺憾--講責(zé)任，必須落到細(xì)節(jié)上
第六章 價值在于創(chuàng)新，創(chuàng)新始于細(xì)節(jié)
① 只能看書的"小說旅館"--每個創(chuàng)意都來自于細(xì)節(jié)
② 磚頭也能寄過來--方法總比困難多
③ 將牙膏管開口擴(kuò)大1毫米--創(chuàng)新無須大，成本不必高
④ 把電梯裝到屋子外面--換一個視角，有一種收獲
⑤ 花56元買一輛56型福特--只有勤思考，才能多創(chuàng)新
第七章 會節(jié)約的員工才是好員工
① 洛克菲勒的斤斤計較--控制成本當(dāng)從細(xì)節(jié)下手
②"摳門兒"也能發(fā)大財--少一分錢成本，多一分錢利潤
③ 奧克斯的"加減法"理論--家大業(yè)大，更要精打細(xì)算
④ 當(dāng)節(jié)儉成為企業(yè)文化--厲行節(jié)約，能幫助企業(yè)"過冬"
⑤"多此一舉"的秘書--節(jié)約是每個員工的分內(nèi)事
第八章 客戶的事沒有小事
① 值百萬美金的笑容--給客戶留下一個好印象
② 世界上最講求以服務(wù)為中心的公司--客戶的小事，就是我們的大事
③ 喬o吉拉德的生日鮮花--細(xì)節(jié)幫你贏得客戶的心
④ 東方飯店的人性化服務(wù)--做好細(xì)節(jié)，業(yè)績才能做大
⑤ 買李子的老太太--不是你要賣什么，而是客戶要買什么
第九章 細(xì)節(jié)上多付出一點，離成功就更近一步
①"每桶4美元的標(biāo)準(zhǔn)石油"--細(xì)節(jié)上的一小步，改變上的一大步
② 從勤雜工到總領(lǐng)班--成功是無數(shù)細(xì)節(jié)的累加
③ 店名叫做"被遺忘的女人"--細(xì)節(jié)上超過別人，結(jié)果就超過別人
④ 就算洗馬桶也要最出色--沒有不好做的事，只有做不好的心
⑤ 加藤信三升職記--今天注重小細(xì)節(jié)，明天贏得大收益
行動手冊
第一章 改變，要從細(xì)節(jié)觀念開始
觀念決定思路，思路決定出路，要想改變結(jié)果，先要改變觀念。所謂一念之差，差之千里，意思是說觀念上的細(xì)小差異，會給實際工作帶來巨大的影響。不管是企業(yè)也好，個人也好，不管有多么美好的設(shè)想，多么精妙的計劃，如果在每一個環(huán)節(jié)鏈上，每一個小細(xì)節(jié)上，不用心，不仔細(xì)，一定會讓設(shè)想與計劃擱淺，甚至導(dǎo)致失敗。從"大處著眼"，從"小處著手"，拼細(xì)節(jié)，注重小事，企業(yè)才能基業(yè)常青，興旺發(fā)達(dá)，個人才能抓住機會，走向卓越。
1．一個防噴閥引發(fā)的血案--魔鬼在細(xì)節(jié)之中
偉大來自于平凡。一個企業(yè)、一個人需要日復(fù)一日地重復(fù)那些所謂的平凡小事。再宏偉的計劃，再英明的戰(zhàn)略，沒有嚴(yán)格、認(rèn)真的細(xì)節(jié)化執(zhí)行，都難以實現(xiàn)。
我們必須從觀念上提高對細(xì)節(jié)的關(guān)注度，將細(xì)節(jié)決定成敗的理念植入腦髓。在具體工作中，我們必須用心留意每一處細(xì)節(jié)，從一點一滴做起。每個細(xì)節(jié)，每個操作步驟，每個作業(yè)流程，都要嚴(yán)格按規(guī)范執(zhí)行，不能有絲毫的馬虎。
2010年4月20日，位于美國路易斯安那州威尼斯東南墨西哥灣的"深水地平線"鉆井平臺發(fā)生爆炸并引發(fā)大火，導(dǎo)致17人受傷，其中7人傷勢嚴(yán)重，11人死亡，其中包括9名鉆臺員工和2名工程師。隨后，平臺底部油管漏油不止，形成了5000多平方千米的污染區(qū)。這一事故成了美國歷史上最嚴(yán)重的環(huán)境災(zāi)難。
禍起氣泡
事故發(fā)生后，"深水地平線"的租用方--英國石油公司加緊調(diào)查爆炸原因。該公司風(fēng)險評估顧問、美國國家工程院負(fù)責(zé)石油管道安全的小組成員羅伯特o貝亞教授還原了爆炸過程：工人在鉆井底部設(shè)置并測試一處水泥封口，隨后降低鉆桿內(nèi)部壓力，試圖再設(shè)一處水泥封口。這時，設(shè)置封口時引起的化學(xué)反應(yīng)產(chǎn)生熱量，促使生成了一個甲烷氣泡，導(dǎo)致封口遭到破壞。甲烷氣泡從鉆桿底部高壓處上升到低壓處，逐漸變成一個大氣泡，最終突破安全屏障。
隨后，氣體和原油冒了上來。氣體涌向一處有易燃物的房間，在那里發(fā)生了第一起爆炸，隨后發(fā)生了一系列爆炸，點燃了冒上來的原油。
防噴閥門失效
一個防噴閥重290噸，像一輛雙層公交車那么大，通常作為防止漏油的最后一道屏障，往往安裝在井口處，一旦發(fā)生漏油即可關(guān)閉油管。
遺憾的是，"深水地平線"的防噴閥并未正常啟動。"深水地平線"裝備一套自動備用系統(tǒng)，這套系統(tǒng)應(yīng)在工人未能啟動防噴閥時激活它，但當(dāng)時也沒有發(fā)揮作用。事發(fā)之后，英國石油公司企圖借助水下機器人啟動防噴閥，仍然未能奏效。于是，最后一道防線失守。
防噴閥的問題由來已久。據(jù)美聯(lián)社報道，自從聯(lián)邦政府監(jiān)管人員放松設(shè)備檢測后，數(shù)年間數(shù)座鉆井平臺的防噴閥均未能發(fā)揮應(yīng)有的作用。內(nèi)政部礦產(chǎn)資源管理局接到的事故報告顯示，至少14起事故與防噴閥有關(guān)。這些事故大多發(fā)生在2004年以后。聯(lián)邦參議員瑪麗亞o坎特韋爾說："這種安全閥并非那么安全。"可業(yè)界明知防噴閥存在安全隱患，使用時卻心存僥幸。
根據(jù)英國石油公司內(nèi)部文件顯示，作為最后一道防線的防噴閥至少曾經(jīng)歷過3次液體泄漏。防噴閥制造商說，這一現(xiàn)象會阻礙防噴閥正常運行。
水泥外殼設(shè)計有缺陷
《洛杉磯時報》援引美國國會聽證會證詞報道：管理層在選擇"深水地平線"油井套管時將范圍縮小到兩款套管。盡管清楚知曉其中一款風(fēng)險高于另一款，但還是選定風(fēng)險較高的那款。2009年，多名工程師提交報告，認(rèn)為這款金屬套管可能在高壓下"崩潰"，但遺憾的是，該公司仍然堅持使用這款套管。
另外，套管水泥外殼的設(shè)計缺陷，也是"深水地平線"爆炸沉沒的主要原因之一。在海床下開展鉆井作業(yè)時，水泥必不可少。為防止油氣在巨大壓力下上涌，工作人員會向油井中灌入水泥，包裹在套管外層。水泥可以作為套管和油井周邊巖石的黏合劑，堵住縫隙，防止油氣泄漏。不過，想要完全堵住油氣，特別是天然氣，是相當(dāng)困難的，一道頭發(fā)粗細(xì)的裂縫，也會導(dǎo)致油氣像火山一樣噴發(fā)。
然而，在安裝套管時，英國石油公司只使用了少量的水泥，水泥僅覆蓋了部分鉆井套管，并未深入第二大套管的底部，而這個區(qū)域壓力巨大，使得油氣上涌成為可能。
為趕工期，釀成大禍
英國石油公司在墨西哥灣的鉆探工作于2009年10月正式開始。在鉆到4000米深度時，深海中預(yù)料之外的強大壓力導(dǎo)致大量的鉆井液（一種水和黏土顆粒的混合物，能在鉆井內(nèi)形成向下的壓力，防止儲油層中的石油和天然氣倒涌向輸油管）流失，導(dǎo)致成本迅速增加。
受墨西哥灣颶風(fēng)影響，鉆探工作曾經(jīng)一度中斷，直到2010年1月才重啟。2月份，鉆井再遇4000米問題區(qū)域，鉆探進(jìn)度一再推遲，直到4月中旬才達(dá)到目標(biāo)深度。"時間就是金錢"，每耽誤一天，就要付出超過百萬美元的成本。英國石油公司為了節(jié)省成本，拼命趕工，為事故埋下了禍根。
4月16日，停止鉆井后的第4天，施工方曾經(jīng)對鉆探儀器進(jìn)行了各種安全測試，發(fā)現(xiàn)了漏油的跡象，但這一情況沒有得到及時關(guān)注。到20日，鉆孔內(nèi)持續(xù)增加的壓力已經(jīng)令施工方疲于應(yīng)付，配套的"自動防噴器"也失靈，最終釀成了大禍。
可以說，墨西哥灣漏油事件就是敗于細(xì)節(jié)這個魔鬼：報批程序非?？?，距鉆井爆炸時間最近的一次報批發(fā)生于4月15日，文件提交不到10分鐘后，監(jiān)管部門就批準(zhǔn)了相關(guān)申請；為了節(jié)省時間和經(jīng)費，"深水地平線"防噴閥中使用了一個測試閥門，沒有使用永久性"變徑閘板"，水泥外殼設(shè)計有缺陷……
就是這一系列細(xì)節(jié)，為漏油事件埋下了隱患。細(xì)節(jié)這個魔鬼，往來于縫隙之間。平時，它會把自己鎖起來，沉睡不醒，讓人感覺不到它的存在，因此往往被人們在日常工作中忽略掉，一旦它醒過來，突然降臨時，就會顯出魔鬼的本性來。
看得見是暫時的，看不見才是永久的。為了避免一支香煙燒毀萬頃森林，避免千里長堤因為一個蟻穴坍塌，避免一個防噴閥造成無法收拾的惡果，我們應(yīng)該抓住那些意想不到的細(xì)節(jié)、漏洞、缺陷，才能最大限度地"防患于未然"。
2．王永慶挖到第一桶金--上帝也在細(xì)節(jié)之中
很多事情，你在做，別人也在做，同樣是做，最后的效果卻大不相同。為什么呢？就是因為有些人看不到細(xì)節(jié)，不知道應(yīng)該在什么地方用心、用力，甚至根本不相信細(xì)節(jié)決定成敗的道理，于是做事的時候態(tài)度不夠認(rèn)真，對工作也是敷衍了事。這種人既不會享受到工作中的樂趣，更不會在工作中付諸激情，失敗是早晚的事。
而有些人，能夠看到細(xì)節(jié)，把細(xì)節(jié)當(dāng)回事，愿意在細(xì)節(jié)上下功夫。他們不僅會認(rèn)真對待工作，將小事做細(xì)，還會善于在工作的過程中從細(xì)節(jié)里發(fā)現(xiàn)機會、抓住機會，從而幫助自己走上成功之路。
由于兩種人對細(xì)節(jié)的態(tài)度、觀念不同，做出來的效果，必然會有著本質(zhì)上的差異，也就決定著一種人勝出，一種人落敗。
產(chǎn)品同質(zhì)化已經(jīng)成了一個相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。決定競爭成敗的關(guān)鍵，就是我們所說的細(xì)節(jié)。那些善于在細(xì)節(jié)上下工夫的人，往往能夠在競爭中占得先機。
提起臺灣首富王永慶，幾乎無人不知，無人不曉，他把臺灣塑膠集團(tuán)推進(jìn)到世界化工業(yè)的前50名。他就是一個關(guān)注細(xì)節(jié)、重視細(xì)節(jié)、善于用細(xì)節(jié)創(chuàng)造機會的人。
在創(chuàng)業(yè)初期，王永慶做的只是賣米的小本生意。王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。1932年，16歲的王永慶從老家來到嘉義，開了一家米店。當(dāng)時，嘉義已經(jīng)有了近30家米店，可以說競爭非常激烈。而當(dāng)時，王永慶僅有200元資金，只能在一條偏僻的巷子里租一個很小的店面。他的米店開辦最晚，規(guī)模最小，沒有知名度，在新開張的那段日子里，生意冷清，門可羅雀。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)
剛開始，王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，但不僅累得夠嗆，效果也不太好。王永慶覺得要想在市場上立足，自己必須有一些別人沒做到或做不到的優(yōu)勢。在20世紀(jì)30年代的臺灣，農(nóng)村還處在手工作業(yè)狀態(tài)，稻谷加工的技術(shù)很落后，收割后都是鋪放在馬路上曬干，然后脫粒，沙石之類的雜物很容易摻雜在里面。大家在做米飯之前，都要經(jīng)過反反復(fù)復(fù)地淘米，才能洗去米中的沙石，但買賣雙方對此都習(xí)以為常，見怪不怪。
仔細(xì)思考之后，王永慶很快從提高米的質(zhì)量和服務(wù)上找到了突破口。他和兩個弟弟一齊動手，將夾雜在米里的秕糠、沙石之類的雜物揀出來，然后再賣。這樣，王永慶的米就高了一個檔次。一時間，小鎮(zhèn)上的主婦們都說，王永慶賣的米質(zhì)量好，省去了淘米的麻煩，因而深受顧客好評，米店的生意也漸漸紅火起來。
在細(xì)節(jié)上精益求精
王永慶并沒有就此滿足，他還要在米上下大工夫。那時候，人們都是上門買米，自己運回家。對于年輕人來說，這不算什么，但對那些上了年紀(jì)的人，會很不方便。另外，年輕人大多忙于生計，無暇顧及家務(wù)，沒時間來買米，因此買米的大多是老年人。王永慶注意到了這一細(xì)節(jié)，就主動送米上門。當(dāng)時還沒有"送貨上門"一說，因此這一服務(wù)措施大受歡迎。
王永慶送米，不是送到人家門口就了事，他還要幫人家將米倒進(jìn)缸里。如果缸里有陳米，他就將陳米倒出來，把米缸擦干凈，把新米倒進(jìn)去，然后將陳米放到上層，這樣，陳米不至于因存放過久而變質(zhì)。王永慶這一精細(xì)的服務(wù)令人們深受感動，同時也為他贏得了不少的老客戶。
如果是給新主顧送米，王永慶會細(xì)心地記下這戶人家米缸的容量，并且問明家里有多少人吃飯，幾個大人，幾個小孩，每人飯量如何，據(jù)此估計該戶人家下次買米的時間，記在本子上。到時候，不等客戶上門，他就主動將相應(yīng)數(shù)量的米送到客戶家。
在送米的過程中，王永慶還了解到，當(dāng)?shù)厝舜蠖嘁源蚬樯畈⒉桓辉?，許多家庭還未到發(fā)薪日，就已經(jīng)囊中羞澀了。為解決這一問題，王永慶采取按時送米，不即時收錢，而是約定到發(fā)薪之日再上門收錢的辦法，極大地方便了大家。
有了知名度后，王永慶的生意更加紅火起來。經(jīng)過一年多的積累，王永慶便自己辦了個碾米廠，在最繁華熱鬧的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，外間做鋪面，里間做碾米廠。就這樣，王永慶從小米店生意開始了他問鼎臺灣首富的事業(yè)。
管理細(xì)節(jié)化
事業(yè)發(fā)展壯大后，王永慶在管理企業(yè)時，同樣注重每一個細(xì)節(jié)。他的部屬們深深為王永慶精通每一個細(xì)節(jié)所折服。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各單位主管，先聽他們的報告，然后提出很多犀利而又細(xì)微的問題。大家稱之為"午餐匯報"。主管人員為應(yīng)付這個"午餐匯報"，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，并對出現(xiàn)的問題做過認(rèn)真的分析研究，才能順利"過堂"。由于壓力過大，工作緊張，臺塑的主管人員很多都患有胃病，醫(yī)生們戲稱是午餐匯報后的"臺塑后遺癥"。
王永慶本人每周工作100小時以上。由于堅持事無巨細(xì)的工作方式，再加上習(xí)慣于刨根問底，龐大的臺塑集團(tuán)完全在王永慶的掌握之中，他對企業(yè)運作過程的每一個細(xì)節(jié)都了如指掌。
有不少人批評他"只見樹木，不見森林"，勸他學(xué)學(xué)美國式的管理，拋開細(xì)節(jié)，只管大政策。對此，王永慶回答說："我不僅做大的政策，而且更加注意點點滴滴的管理，如果我們對這些細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行研究，就會細(xì)分各操作動作，研究是否合理，是否能夠?qū)蓚€人操作的工作量減為一個人，生產(chǎn)力會因此提高一倍，甚至一個人兼顧兩部機器，這樣生產(chǎn)力就提高了四倍。"
實際上，這種細(xì)微之處的關(guān)注，才是提高管理水準(zhǔn)的"金鑰匙"，這就像"點"和"面"的關(guān)系。"面"只是宏觀上的控制，"點"才是工作中最應(yīng)該用心做好的最大的問題。因為事情的基本問題，最終還要落到"點"上去，只有解決了"點"的問題，把細(xì)節(jié)做到位了，"面"上的問題才能游刃有余、順理成章地解決掉。
王永慶成功的例子說明，不要以為想成功，就必須天天想著做那些轟轟烈烈、驚天動地的大事，很多時候，把一粒米這樣細(xì)小的工作做好，同樣也是一種成功，至少能夠為成功奠定良好的基礎(chǔ)。
謬以千里"的工作失誤。