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內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　《第五項(xiàng)修煉》的開(kāi)創(chuàng)性成果使彼得圣吉及其同事經(jīng)常會(huì)被商業(yè)界同仁詢問(wèn)：“我們?nèi)绾纬焦咀兏锏某跫?jí)階段？如何保持變革的勢(shì)頭？”大家都知道，不學(xué)會(huì)改變自己的心態(tài)和行為慣例，公司和其他組織今天都無(wú)法成功發(fā)展。但啟動(dòng)了變革計(jì)劃的公司卻發(fā)現(xiàn)，哪怕是最有希望的變革行動(dòng)，雖然開(kāi)始有些成功的經(jīng)歷，后來(lái)卻無(wú)法轉(zhuǎn)變或振興整個(gè)組織，盡管并不缺乏資源和興趣。而令人信服的業(yè)務(wù)成果則可能無(wú)法長(zhǎng)期持續(xù)。這種情況正意味著：組織機(jī)構(gòu)是有發(fā)育良好的、復(fù)雜的免疫排外系統(tǒng)的，其功效就是維持組織的現(xiàn)狀。應(yīng)用有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力和持久成功變革的新理論，結(jié)合25年的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，本書(shū)的作者們?cè)谶@里展示了如何加速推進(jìn)成功的變革，以及如何克服能消弱變革勢(shì)頭的各種障礙。本書(shū)是為組織機(jī)構(gòu)中的各級(jí)經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者而做。它告訴企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何共同認(rèn)知，并準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)深層變革必然給組織帶來(lái)的最終總要面對(duì)的挑戰(zhàn)，包括：恐懼和憂慮；跨越組織界限傳播學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的需要；變得非常復(fù)雜的對(duì)創(chuàng)新行為的成功評(píng)估和測(cè)量；公司中變革“真信者”和不信者之間幾乎無(wú)法回避的誤解。本書(shū)內(nèi)容非常豐富，有大量的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)練習(xí)，有負(fù)責(zé)實(shí)際工作的經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)保持學(xué)習(xí)實(shí)踐勢(shì)頭的深度闡釋，有經(jīng)歷過(guò)充分實(shí)踐檢驗(yàn)的實(shí)際做法建議。書(shū)中提供了實(shí)施學(xué)習(xí)和變革計(jì)劃的內(nèi)部知情者的視角，他們來(lái)自BP、杜邦、福特、通用電氣、哈雷-戴維森、惠普、三菱電器、殼牌、豐田、美國(guó)陸軍和施樂(lè)公司。書(shū)中給一線經(jīng)理、高管、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者、教育工作者和其他努力在實(shí)踐中推動(dòng)變革的人們，提供了重要的建議。

作者簡(jiǎn)介

　　彼得？圣吉（Peter Senge），麻省理工學(xué)院高級(jí)講師，國(guó)際組織學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)（SoL）和索奧中國(guó)（SoLChina）的創(chuàng)始主席，麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院組織學(xué)習(xí)研究中心主任，波士頓創(chuàng)新伙伴咨詢公司的創(chuàng)始合伙人，多部暢銷書(shū)的作者或合著者，著有《第五項(xiàng)修煉》、《必要的革命》、《第五項(xiàng)修煉？心靈篇》、《第五項(xiàng)修煉？實(shí)踐篇》、《第五項(xiàng)修煉？變革篇》等。他被公認(rèn)為管理創(chuàng)新領(lǐng)域的先驅(qū)者、理論家和著作家。阿特？克萊納（ArtKleiner），專業(yè)作家，紐約大學(xué)教授，麻省理工學(xué)院組織學(xué)習(xí)研究中心顧問(wèn)和編輯？《異端時(shí)代》作者，1996年布茲年度最佳商業(yè)類書(shū)籍獎(jiǎng)決賽入選者。夏洛特？羅伯茨（CharlotteRoberts），作家、演講家和企業(yè)高管的咨詢顧問(wèn)，是企業(yè)和社群組織建立學(xué)習(xí)型文化方面的專家。喬治？洛斯（GerogeRoth），麻省理工學(xué)院該項(xiàng)目的研究員。里克？羅斯（Rick Ross），國(guó)際管理咨詢顧問(wèn)，他把行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法運(yùn)用于領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)和變革管理領(lǐng)域。布萊恩？史密斯（BryanSmith），理特咨詢公司副總裁，專注于戰(zhàn)略實(shí)施、公司治理和可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域。

圖書(shū)目錄

第四篇重新設(shè)計(jì)與重新思考的挑戰(zhàn)（II）
　第八章戰(zhàn)略與目標(biāo)
　　一、挑戰(zhàn)
　　二、管理愿景規(guī)劃的跨距
　　三、探詢重大問(wèn)題——戰(zhàn)略演進(jìn)的催化劑
　　四、改變世界的各種情景
　　五、通過(guò)對(duì)話交談制定戰(zhàn)略——開(kāi)發(fā)全組織戰(zhàn)略家的途徑
　　六、荷蘭皇家殼牌公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變
　　七、可持續(xù)的創(chuàng)新
　　八、雨林事件之后
　　九、為所有人提供電力——學(xué)習(xí)重新思考大型供電公司的志向目標(biāo)
　　十、清醒的關(guān)照——組織服務(wù)工作的一項(xiàng)修煉
　第九章傳播
　　一、挑戰(zhàn)
　　二、組織學(xué)習(xí)循環(huán)——讓知識(shí)創(chuàng)造變成一個(gè)自我改變的系統(tǒng)
　　三、英國(guó)石油公司的開(kāi)路人網(wǎng)絡(luò)——跨越五大洲的全球?qū)W習(xí)基礎(chǔ)設(shè)施
　　四?管理學(xué)校
　　五、自我努力原則——基于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)推廣學(xué)習(xí)型組織的設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想
　　六、在線參與——為“變革之舞”管理計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)
　　七、學(xué)習(xí)史——?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)反思型基礎(chǔ)設(shè)施
　　八、“世界級(jí)”的反思演練場(chǎng)——美國(guó)陸軍全球范圍內(nèi)的模擬、觀察和“行動(dòng)后反思”
　　九、“實(shí)踐社群”是什么?
　　十、分水嶺事件
第五篇持續(xù)變革的挑戰(zhàn)
　第十章恐懼與憂慮
　　一、挑戰(zhàn)
　　二、灰色印記
　　三、單方控制
　　四、當(dāng)好人做出可怕的事時(shí)……——解決組織生活中的基本學(xué)習(xí)障礙
　　五、“不知”的安全所在——神圣一小時(shí)
　　六、英雄模式——高度緊張狀態(tài)的隱蔽動(dòng)因
　　七、從“家庭根源”中解開(kāi)你的結(jié)
　　八、超越“勝者與敗者”——多樣性是一種學(xué)習(xí)現(xiàn)象
　第十一章評(píng)估與測(cè)量
　　一、挑戰(zhàn)
　　二、追溯測(cè)量的源頭——一位前財(cái)會(huì)管理人員對(duì)評(píng)估結(jié)果引起的困境的透視
　　三、為匯報(bào)而測(cè)量，還是為學(xué)習(xí)而測(cè)量?——克萊斯勒公司推行成本核算ABC方法的情況
　　四、打碎學(xué)習(xí)活動(dòng)評(píng)估的“黑箱”
　　五、績(jī)效顯示盤(pán)——指標(biāo)由雇員為?學(xué)習(xí)而設(shè)計(jì)，而不是由上層為了控制而設(shè)計(jì)
　第十二章真信者和不信者
　　一、挑戰(zhàn)
　　二、怎樣為組織文化的變革作好準(zhǔn)備
　　三、可傳染的承諾奉獻(xiàn)精神
　　四、異端策略
　　五、共同理想的危害
結(jié)束語(yǔ)
　　一、生命世界的領(lǐng)導(dǎo)力
　　二、致謝
　　三、有關(guān)作者
　　四、如何與本書(shū)創(chuàng)作者取得聯(lián)系
附錄