ERP：從內(nèi)部集成起步（第3版）

第1部分 ERP原理與管理思想
第1章 Gartner公司是如何提出ERP的
1.1 Gartner的研究報告
1.2 ERP誕生的歷史背景
1.3 Gartner定義的深遠影響
1.4 制造業(yè)信息化行業(yè)細分與環(huán)境
1.4.1 信息化需求因行業(yè)而異
1.4.2 信息化必要的外部環(huán)境
1.5 ERP內(nèi)部集成與MRP II
第2章 從優(yōu)化業(yè)務(wù)流程談信息集成的必要性
2.1 信息化與流程優(yōu)化的關(guān)系
2.1.1 全局觀念和全流程
2.1.2 增值與共贏——優(yōu)化流程的終極目的
2.1.3 優(yōu)化流程的概念
2.1.4 流程的可視化
2.2 信息集成與實時共享
2.2.1 信息孤島割斷了流程
2.2.2 信息集成與實時共享
2.2.3 信息集成的條件
2.2.4 效益是人用出來的
第3章 用信息集成的觀念理解MRP到ERP II
3.1 MRP——產(chǎn)供銷物料信息集成
3.2 MRP II——物流資金流信息集成
3.3 ERP——供需鏈信息集成
3.3.1 企業(yè)生存的外部因素
3.3.2 ERP的發(fā)展過程
3.3.3 協(xié)同商務(wù)與協(xié)同文化
3.3.4 ERP系統(tǒng)的支持平臺
3.3.5 小結(jié)
第4章 物料信息的集成
4.1 集成物料信息的模型
4.1.1 獨立需求與相關(guān)需求
4.1.2 物料信息集成的數(shù)據(jù)模型
4.2 MRP運算的邏輯流程
4.3 MRP系統(tǒng)——需求與供應(yīng)的平衡
4.4 MRP不考慮能力限制嗎
第5章 ERP計劃的時間概念
5.1 提前期
5.2 時間三要素
5.2.1 計劃期
5.2.2 時段
5.2.3 時區(qū)與時界
5.2.4 時區(qū)與定單狀態(tài)
5.35種作業(yè)時間
第6章 效益指導物流——MRP II
6.1 戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略的統(tǒng)一
6.2 物流與資金流信息集成
6.2.1 靜態(tài)集成
6.2.2 動態(tài)集成
6.3 正確理解財務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系
6.3.1 過程和結(jié)果的關(guān)系
6.3.2 財務(wù)管理內(nèi)涵的變革
6.4 MRP II的其他功能擴展
6.5 MRP II基本子系統(tǒng)配置
第7章 全球經(jīng)濟與供需鏈管理
7.1 供需鏈的意義
7.2 形成供需鏈的5種流
7.2.1 信息流
7.2.2 物流
7.2.3 資金流
7.2.4 增值流
7.2.5 業(yè)務(wù)流
7.3 供需鏈管理與信息技術(shù)應(yīng)用
7.3.1 供需鏈管理戰(zhàn)略
7.3.2 應(yīng)用系統(tǒng)與信息集成覆蓋范圍
7.3.3 供需鏈管理與協(xié)同文化
第8章 ERP的相關(guān)管理理念
8.1 主要相關(guān)管理理念
8.2 敏捷制造
8.3 精益生產(chǎn)與準時制
8.4 約束理論
8.4.1 優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)
8.4.2 TOC的基本點
8.5 價值鏈
8.6 全面質(zhì)量管理
8.7 六西格瑪
8.8 業(yè)務(wù)流程重組
8.9 現(xiàn)代經(jīng)濟學原理
第9章 ERP內(nèi)外信息集成要點
9.1 ERP內(nèi)部集成的擴展功能
9.2 ERP外部集成的擴展功能
9.2.1 外部集成的任務(wù)與手段
9.2.2 客戶關(guān)系管理（CRM）
9.2.3 供應(yīng)鏈管理（SCM）
9.3 大集成趨勢
第10章 高管團隊工程與企業(yè)文化
10.1 做前人沒有做過的事
10.2 實施ERP的動因
10.2.1 形形色色的動因
10.2.2 我要干與要我干
10.3 高管團隊工程是決定ERP成敗的決定因素
10.3.1 “一把手工程”實質(zhì)是“高管團隊工程”
10.3.2 支持源于收益
10.3.3 兩個標志——明白人和自己用
10.3.4 目標方法考核
10.3.5 建設(shè)復合型人才隊伍
10.4 怎樣才能不陷入誤區(qū)
10.4.1 常見誤區(qū)類型
10.4.2 上線就是成功嗎
10.4.3 ERP就是軟件嗎
10.4.4 怎樣看待國情
10.4.5 管理模式的國界
10.5 制造業(yè)的目標與企業(yè)文化
10.5.1 制造業(yè)的目的
10.5.2 建立實施ERP的企業(yè)文化
第11章 ERP在我國的發(fā)展歷程
11.1 發(fā)展歷史
11.1.1 起步
11.1.2 外國軟件商涌入
11.1.3 國產(chǎn)軟件的興起
11.2 ERP系統(tǒng)在我國推行的問題
11.2.1 企業(yè)高管認識問題
11.2.2 規(guī)范市場問題
11.2.3 宣傳普及問題
11.2.4 壯大隊伍問題
11.2.5 交流提高問題
11.2.6 大中小集成問題
第2部分 ERP內(nèi)部集成的應(yīng)用
第12章 制造業(yè)的生產(chǎn)類型和需求響應(yīng)策略
12.1 離散生產(chǎn)與流程生產(chǎn)
12.1.1 離散生產(chǎn)
12.1.2 流程生產(chǎn)
12.2 需求響應(yīng)策略
12.2.1 需求周期與供應(yīng)周期
12.2.2 需求響應(yīng)策略的類型
12.2.3 產(chǎn)品生命周期與需求響應(yīng)策略
第13章 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
13.1 數(shù)據(jù)規(guī)范與準確性
13.1.1 信息化管理需要綠色信息
13.1.2 保證數(shù)據(jù)準確的措施
13.2 數(shù)據(jù)類型
13.3 主要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
13.4 字段類型
第14章 編制物料清單
14.1 物料和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
14.1.1 物料的定義和特性
14.1.2 產(chǎn)品是由眾多“單層結(jié)構(gòu)”組成的
14.1.3 編制物料清單的順序
14.2 物料分類
14.3 物料編碼
14.3.1 物料編碼的基本要求
14.3.2 物料編碼含義問題
14.3.3 其他注意事項
14.3.4 相關(guān)的對照代碼
14.4 物料主文件
14.5 物料清單
14.5.1 物料清單的作用
14.5.2 制造BOM與設(shè)計BOM
14.5.3 建立物料清單的方法
14.5.4 物料清單的類型
14.5.5 虛擬件
14.5.6 模塊化物料淸單
14.5.7 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的類型
14.6 設(shè)計變更通知
14.7 物料清單的準確度
第15章 需求管理
15.1 需求管理的意義
15.2 需求類型與需求響應(yīng)策略
15.2.1 分銷需求
15.2.2 銷售合同（定單）
15.2.3 需求預測
15.2.4 其他需求
15.3 CPFR模式
15.4 創(chuàng)造需求
15.5 銷售管理
15.5.1 銷售管理的內(nèi)容
15.5.2 客戶信息
第16章 計劃與控制
16.1 計劃與控制的作用
16.2 計劃與控制流程
16.3 經(jīng)營規(guī)劃
16.4 銷售與運作規(guī)劃
16.4.1 銷售與運作規(guī)劃的定義
16.4.2 銷售與運作規(guī)劃的作用
16.4.3 銷售與運作規(guī)劃與主生產(chǎn)計劃的區(qū)別
16.4.4 銷售與運作規(guī)劃的編制
16.5 主生產(chǎn)計劃
16.5.1 作用與意義
16.5.2 計劃對象與方法
16.5.3 MPS報表及其應(yīng)用
16.5.4 需求計算
16.5.5 計劃的重排與部分修訂
16.5.6 主生產(chǎn)計劃員
16.5.7 保持計劃穩(wěn)定可行
16.6 物料需求計劃
16.6.1 作用與意義
16.6.2 MRP的信息處理
16.6.3 不同產(chǎn)品不同層次相同零件的MRP運算
16.6.4 考慮損耗的MRP運算
16.6.5 考核MRP執(zhí)行業(yè)績的主要指標
16.7 特殊生產(chǎn)類型的計劃
16.7.1 定單組裝與多層MPS
16.7.2 定單設(shè)計與項目計劃
16.7.3 重復生產(chǎn)與有限能力排產(chǎn)
16.7.4 分銷資源計劃
16.7.5 流程工業(yè)的計劃特點
第17章 能力計劃與排產(chǎn)
17.1 能力計劃流程
17.1.1 遠期能力計劃
17.1.2 中期能力計劃
17.1.3 近期能力計劃
17.2 物料計劃與能力計劃
17.2.1 間歇式生產(chǎn)
17.2.2 流水式生產(chǎn)
17.3 能力計劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
17.3.1 工作中心
17.3.2 工藝路線
17.3.3 加工提前期的作業(yè)時間
17.3.4 工作日歷
17.4 粗能力計劃
17.4.1 輸入與輸出信息
17.4.2 運算方法
17.5 能力需求計劃
17.5.1 邏輯流程圖
17.5.2 工作中心能力負荷圖
17.5.3 追溯負荷
17.6 投入／產(chǎn)出控制
17.7 有限能力排產(chǎn)（FCS）
17.8 約束理論的D-B-R法
17.9 高級計劃與排產(chǎn)（APS）
17.10 關(guān)鍵路線與關(guān)鍵鏈
17.11 小結(jié)
第18章 生產(chǎn)作業(yè)控制
18.1 控制的意義和內(nèi)容
18.2 計劃指令
18.2.1 加工單
18.2.2 派工單
18.3 反饋信息
18.3.1 工序跟蹤報告
18.3.2 工作中心完工報告
18.4 確定工序優(yōu)先級
18.5 常用調(diào)度措施
18.6 拉動作業(yè)
18.6.1 看板作業(yè)
18.6.2 反沖法
18.7 制造執(zhí)行系統(tǒng)
第19章 庫存管理
19.1 物料管理
19.1.1 物料管理的重要性
19.1.2 物料經(jīng)理
19.2 庫存管理
19.2.1 庫存控制
19.2.2 庫存目的
19.2.3 庫存費用
19.2.4 庫存事務(wù)
19.3 安全庫存與安全提前期
19.3.1 安全庫存
19.3.2 安全提前期
19.4 定貨批量
19.4.1 批量規(guī)則
19.4.2 批量增量
19.4.3 損耗及有效成分
19.5 補充庫存的方法
19.5.1 定貨點法
19.5.2 兩箱法
19.6 庫存盤點
19.6.1 物料的ABC分類
19.6.2 循環(huán)盤點
19.6.3 維護庫存信息的準確性
19.7 倉庫與貨位
19.8 庫存與業(yè)務(wù)的集成關(guān)系
19.8.1 ERP系統(tǒng)庫存臺賬的特點
19.8.2 信息集成在庫存臺賬上的體現(xiàn)
19.9 小結(jié)
第20章 采購管理
20.1 采購管理的重要性
20.2 成本由誰定調(diào)
20.3 采購管理觀念的轉(zhuǎn)變
20.3.1 合作伙伴
20.3.2 協(xié)同作業(yè)
20.4 采購模式和采購流程
20.4.1 間歇式定貨生產(chǎn)
20.4.2 重復性生產(chǎn)與VMI
20.5 總體擁有成本的應(yīng)用
20.5.1 TCO概述
20.5.2 TCO分析
20.6 選擇供應(yīng)商
20.6.1 供應(yīng)商分類
20.6.2 選擇供應(yīng)商的標準
20.6.3 減少同一物料供應(yīng)商的好處
20.6.4 供應(yīng)商業(yè)績評價
20.7 集中與分散采購
20.8 自制與外購決策
20.8.1 處理自制轉(zhuǎn)外購的方法
20.8.2 影響自制與外購決策的因素
第21章 產(chǎn)品成本
21.1 管理會計
21.1.1 財務(wù)會計與管理會計
21.1.2 標準成本體系
21.2 責任會計制
21.2.1 責任會計的原則
21.2.2 成本中心
21.2.3 利潤中心
21.3 產(chǎn)品成本構(gòu)成
21.3.1 成本構(gòu)成
21.3.2 直接成本與間接成本
21.3.3 變動成本與固定成本
21.4 產(chǎn)品成本計算
21.4.1 計算產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
21.4.2 產(chǎn)品成本計算方法
21.4.3 間接費分配
21.5 作業(yè)成本法
21.5.1 作業(yè)成本法的意義
21.5.2 作業(yè)成本法的間接費分配
21.5.3 計算步驟
21.6 成本類型
21.6.1 標準成本
21.6.2 實際成本
21.6.3 模擬成本
21.7 成本差異分析
21.7.1 直接材料成本差異
21.7.2 直接人工成本差異
21.7.3 變動間接費差異
21.7.4 固定間接費差異
21.8 決策應(yīng)用
21.8.1 貢獻毛益
21.8.2 差量分析
21.8.3 本量利分析
21.8.4 盈虧平衡點分析
21.8.5 預測利潤和目標銷售量
21.8.6 定價決策
……
第3部分 項目管理與ERP實施
參考文獻
我對ERP實質(zhì)的理解