藝術(shù)管理

第一章 導論
藝術(shù)與藝術(shù)管理
現(xiàn)代藝術(shù)表演活動的兩個基本屬性
藝術(shù)的公民屬性和商品屬性的關(guān)系
非營利藝術(shù)團體、營利性藝術(shù)團體和文化產(chǎn)業(yè)
政府的角色與責任
相關(guān)文獻閱讀
為什么我們的藝術(shù)缺乏思想性和原創(chuàng)性？
案例分析：北京國際音樂節(jié)創(chuàng)新運作模式
第二章 演藝業(yè)宏觀管理的國際視野
英國：著名的“一臂之距”原則及其制度體現(xiàn)
法國：強有力的政府角色與藝術(shù)自由
德國：聯(lián)邦體制下的藝術(shù)繁榮
美國：藝術(shù)生產(chǎn)的法制傳統(tǒng)與產(chǎn)業(yè)化運作
巴西：民主政治框架內(nèi)的文化多樣性
案例分析：愛丁堡國際藝術(shù)節(jié)
案例展示：創(chuàng)造驚喜，超越期望——英國斯托克頓國際河畔藝術(shù)節(jié)
第三章 中國演藝業(yè)管理體制形成與演變的歷史回顧
表演藝術(shù)團體的公有化及其制度蘊含
國家包辦一切：市場活力的喪失
“文藝從屬于政治”：藝術(shù)原創(chuàng)力的枯萎
改革開放：宏觀藝術(shù)管理體制的變革提上日程（1979-1992）
藝術(shù)管理體制改革的新進展（1992-2002）
藝術(shù)表演團體新一輪攻堅性改革（2002-至今）
中國宏觀藝術(shù)管理體制改革仍待解決的問題
案例分析：立足當代，以戰(zhàn)略眼光謀求未來發(fā)展
——體制改革中的上海芭蕾舞團生存現(xiàn)狀調(diào)查
第四章 中國演藝業(yè)宏觀管理改革的戰(zhàn)略設(shè)計（1）：政府角色的重新定位
政府行政力的再規(guī)范
借鑒“一臂之距”原則，建立政府與藝術(shù)機構(gòu)之間的雙向保護層
尊重藝術(shù)創(chuàng)作自由原則
用立法規(guī)約政府的及其與藝術(shù)表演機構(gòu)的關(guān)系
案例分析：以《新暗戀桃花源》項目為例
談“跨界藝術(shù)資源整合”的創(chuàng)作與營銷模式
第五章 中國演藝業(yè)宏觀管理改革的戰(zhàn)略設(shè)計（2）：建構(gòu)有利于藝術(shù)機構(gòu)自主發(fā)展的制度環(huán)境
關(guān)于非營利性機構(gòu)的進一步討論
規(guī)范營利藝術(shù)機構(gòu)的行為，形成演藝市場的有序競爭
建立完善的事業(yè)法人制度，鼓勵非營利藝術(shù)機構(gòu)的發(fā)展
推動演藝市場投融資體制的進一步改革
調(diào)整結(jié)構(gòu)，整合資源，形成中國演藝市場的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢
案例展示：鑄造國之戲端，傳導民之心話
——淺談中國國家話劇院運營管理
第六章 中國演藝業(yè)宏觀管理改革的戰(zhàn)略設(shè)計（3）：關(guān)于國有藝術(shù)院團產(chǎn)權(quán)變革的理性思考
產(chǎn)權(quán)屬性在文化產(chǎn)品中的演變邏輯
國有藝術(shù)院團產(chǎn)權(quán)改革的特殊性
國有藝術(shù)院團產(chǎn)權(quán)改革的基本思路
國企產(chǎn)權(quán)改革成果對院團改制的啟示
國企改革給予藝術(shù)院團帶來的理性思考
案例展示：江蘇省演藝集團獨具特色的運營模式
第七章 演藝團體的領(lǐng)導者
思想變革、體制變革對藝術(shù)團體領(lǐng)導者提出的要求
創(chuàng)新：領(lǐng)導者應(yīng)具備的心理素質(zhì)
博學：領(lǐng)導者應(yīng)具備的知識素質(zhì)
謙和：領(lǐng)導者應(yīng)具備的人格魅力
果敢：領(lǐng)導者應(yīng)具備的行動能力
兩種不同的領(lǐng)導角色：藝術(shù)總監(jiān)和總經(jīng)理
案例展示：演藝業(yè)的管理大師邁克爾？凱撒與肯尼迪中心
第八章 演藝團體和劇場的產(chǎn)業(yè)化運作
演藝團體和劇場的產(chǎn)業(yè)化運作是現(xiàn)代社會發(fā)展的必然選擇
要積極爭取各級政府高度重視演藝業(yè)的發(fā)展
按照產(chǎn)業(yè)化規(guī)模經(jīng)營的要求，實現(xiàn)優(yōu)勢互補
明確定位，打造區(qū)域文化品牌，在高起點上運作
利用現(xiàn)代化手段，建立互動平臺，做好演藝市場的營銷
充分利用演藝資源，拓展演藝類的延伸產(chǎn)品
案例展示：運營模式創(chuàng)新的成功典范——————上海東方藝術(shù)中心
第九章 演藝活動中的舞臺管理
舞臺管理的兩種類型
舞臺管理者——-舞臺監(jiān)督
舞臺管理流程
舞臺突發(fā)事件的處理
舞臺監(jiān)督與各部門的關(guān)系
舞臺監(jiān)督應(yīng)具備的素質(zhì)
案例展示：以“水立方”為例析劇場空間的職能管理
第十章 旅游演出——關(guān)乎山與水的盛宴
國內(nèi)外旅游演出發(fā)展概況
旅游演出概念界定
旅游演出商業(yè)模式分析
四類典型的旅游演出商業(yè)模式
旅游演出商業(yè)模式需要進一步優(yōu)化創(chuàng)新
案例分析：以《長恨歌》為例分析實景歷史舞劇的競爭模式
第十一章 音樂劇的運營與管理
國外音樂劇產(chǎn)業(yè)的運營與管理
中國音樂劇的探尋之路
國外音樂劇產(chǎn)業(yè)運營與管理經(jīng)驗帶來的啟示
中國發(fā)展音樂劇產(chǎn)業(yè)的構(gòu)想
案例展示：電影收入的延伸——美國音樂劇《獅子王》
案例分析：涉外文化藝術(shù)表演項目報批程序問題分析及解決對策
第十二章 觀眾拓展
觀眾與觀眾拓展
藝術(shù)參與動機與阻礙及相關(guān)研究方式
觀眾拓展的途經(jīng)
案例分析：古琴藝術(shù)北京地區(qū)觀眾拓展方案
附件：表演藝術(shù)觀眾拓展調(diào)查問卷
第十三章 我國演藝業(yè)投融資
我國演藝業(yè)投融資概況
我國演藝業(yè)投融資機制的探索
演藝業(yè)投融資機制的啟示
實踐報告與啟示：宋城集團
案例展示：非營利性演藝機構(gòu)融資問題個案研究——之香港中樂團
第十四章 文化藝術(shù)類基金會
我國文化藝術(shù)基金會發(fā)展概況
上海、北京文化發(fā)展基金會運作模式
歐洲文化基金會與美國國家藝術(shù)基金會從與社會各方互動關(guān)系模式
我國文化藝術(shù)基金會未來發(fā)展之路
案例展示：上海文化發(fā)展基金會與上海大劇院攜手引進音樂劇《獅子王》
北京文化發(fā)展基金會攜手在京企業(yè)推出“歡樂社區(qū)行”系列演出活動
第十五章 少數(shù)民族地區(qū)文化資源產(chǎn)業(yè)化運作
——以甘南藏族自治州民族文化資源為例
甘南藏族自治州民族文化資源概述
甘南藏族自治州民族文化資源的開發(fā)價值
甘南藏族自治州實地調(diào)研情況
甘南藏族自治州民族文化資源開發(fā)趨勢
甘南民族文化資源產(chǎn)業(yè)化運作的新視角——-文化產(chǎn)業(yè)集群模式
甘南藏族自治州文化產(chǎn)業(yè)集群基本體系構(gòu)建中政府的角色
甘南藏族自治州文化產(chǎn)業(yè)集群體體系的重要環(huán)節(jié)——-產(chǎn)業(yè)鏈體系的構(gòu)成
案例分析：民俗旅游演藝產(chǎn)品的異地化模式初探
——以“深圳民俗文化村”為例
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