績效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示

第一章 開端
1998~2000年間，我遇到了一個有趣的現(xiàn)象：記者、分析師以及供應商高管有時會跟我聯(lián)系，他們幾乎都會問到同一個問題：“通用汽車哪里出了問題？為什么他們沒能糾正錯誤？換了你會怎樣做？”
第二章 勢不可當
盡管面臨越來越嚴厲的批評，勢不可當?shù)耐ㄓ闷嚨臋C器仍在咆哮。隨著20世紀70年代的到來，通用汽車高層領導提出了“60–60–60”計劃，意味著它將占有60%的市場份額，股票將上漲到每股60美元，所有這一切都在公司核心高管年屆60歲時實現(xiàn)。
第三章 置之死地而后生
我這里絕不是說媒體的反向沙文主義（喜愛外國品牌超過本土品牌）是導致通用汽車衰退的主導原因，但是伴隨著工人工資與福利上漲、令通用汽車大傷元氣的醫(yī)保成本，以及導致制造與工程方面產(chǎn)生巨大混亂的政府管制，都創(chuàng)造了不允許犯錯的環(huán)境，只有最精明的領導層才能勝任。
第四章 失效的“杰出文化”
對更高權(quán)威的尊敬被夸大了，首席執(zhí)行官及其他高層領導發(fā)出的每一個指令都被當作絕對正確的信條而全盤接受。我2001年重返通用汽車時，這一點依舊明顯；盲目遵從不明智的企業(yè)方向在當時已造成了幾乎無法計算的損失。
第五章 重新開始
曾經(jīng)有那么短暫的一刻，我在思考，與通用汽車簽約也許不是個好主意。隨著我就任的日子步步臨近，我開始反思自己到目前為止通過官方和非官方途徑獲悉的有關(guān)通用汽車及其核心的北美業(yè)務部門的一切。我希望我能扭轉(zhuǎn)
局勢。
第六章“這是我們的頭等大事”
我還鼓勵產(chǎn)品研發(fā)部門的員工打造一種健康的無政府狀態(tài)，質(zhì)疑那些沒有前途的流程，以及毫無意義卻又被要求嚴格遵守的規(guī)章。我設計并分發(fā)了數(shù)百張印有“誰說的？”字樣的標簽，希望看到頑石出現(xiàn)些許裂縫，以便插入必要的雷管。
第七章 扳倒一頭800磅的大猩猩
我在通用汽車遇到的一個有趣的文化特征，是對權(quán)威的過于尊重。這一特征是體系與生俱來的。資深人士被認為擁有某些過人的智慧，對待他們，就算不誠惶誠恐，也應該倍加景仰。實際情況是，公司的資深高管只不過是碰巧獲得提升，每天惴惴不安，不知自己是否正在做正確的事情。
第八章學習全球擴張
有誰還記得豐田或本田最后一次發(fā)布美國利潤數(shù)據(jù)是在什么時候嗎？寶馬北美分部呢？沒有人再以這種方式運作企業(yè)了。按照地理上的部門進行利潤的
地區(qū)優(yōu)化，就像宣布美國各個州分別成為通用汽車北美分部的“利潤中心”一樣，毫無意義。
第九章 渴望創(chuàng)新
沃藍達超越了通用汽車近年來其他所有大獲成功的車型，有力地證實了通用汽車的愿景以及承擔高風險的意愿。這標志著通用汽車的新態(tài)度。對于所有的質(zhì)疑者、對手、批評者以及包括道格?科特霍夫和格蘭?貝克在內(nèi)的懷疑論者，我想說：“傷心去吧，沃藍達才是未來。”
第十章 崩潰與重生
當一家公司及其產(chǎn)品的品質(zhì)遠遠好過其聲譽的時候，就應將注意力專注于改變公眾認知。
第十一章 美國企業(yè)怎么回事？
這些大型商學院不應沉浸在擁有美國商業(yè)教育優(yōu)勢的錯誤信念中，而應捫心自問，這一切都錯在哪兒以及為什么錯了。他們培養(yǎng)了好幾代擅長擺弄數(shù)字、喜愛替換場景、對數(shù)據(jù)表格成癮的白癡專才。他們應該為此感到
羞愧。
第十二章 領導力
不論專制統(tǒng)治者有多么優(yōu)秀，他能打造持久的成功嗎？或者他的風格會令其他愿意打造領導團隊的有能力的領導者在其本人離開后也選擇離開呢？時間會證明一切。但不管你是否喜歡他（個人來講，我不愿為皮耶茨博士工作），聲望、市場份額、利潤率還有股東價值，都在“舍我其誰”的好“醫(yī)生”的領導下實現(xiàn)了大幅提升。未來是另一回事，如果領導的目的在于取得成果的話，技藝超群的獨裁者便取得了重大勝利。
第十三章 如果我是首席執(zhí)行官
我認為，強有力的領導可以準確無誤地傳達他認為應該完成的事情。我會傾聽，但如果認定我的觀點無誤，我最終會用遠沒有那么紳士的語氣建議完成那件事。我認為，如果沒有來自領導的一定程度的強制力，大型機構(gòu)就不能“前進”得足夠快。
第十四章結(jié)束語
致謝