績(jī)效致死：通用汽車(chē)的破產(chǎn)啟示

第一章 開(kāi)端
1998~2000年間，我遇到了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：記者、分析師以及供應(yīng)商高管有時(shí)會(huì)跟我聯(lián)系，他們幾乎都會(huì)問(wèn)到同一個(gè)問(wèn)題：“通用汽車(chē)哪里出了問(wèn)題？為什么他們沒(méi)能糾正錯(cuò)誤？換了你會(huì)怎樣做？”
第二章 勢(shì)不可當(dāng)
盡管面臨越來(lái)越嚴(yán)厲的批評(píng)，勢(shì)不可當(dāng)?shù)耐ㄓ闷?chē)的機(jī)器仍在咆哮。隨著20世紀(jì)70年代的到來(lái)，通用汽車(chē)高層領(lǐng)導(dǎo)提出了“60–60–60”計(jì)劃，意味著它將占有60%的市場(chǎng)份額，股票將上漲到每股60美元，所有這一切都在公司核心高管年屆60歲時(shí)實(shí)現(xiàn)。
第三章 置之死地而后生
我這里絕不是說(shuō)媒體的反向沙文主義（喜愛(ài)外國(guó)品牌超過(guò)本土品牌）是導(dǎo)致通用汽車(chē)衰退的主導(dǎo)原因，但是伴隨著工人工資與福利上漲、令通用汽車(chē)大傷元?dú)獾尼t(yī)保成本，以及導(dǎo)致制造與工程方面產(chǎn)生巨大混亂的政府管制，都創(chuàng)造了不允許犯錯(cuò)的環(huán)境，只有最精明的領(lǐng)導(dǎo)層才能勝任。
第四章 失效的“杰出文化”
對(duì)更高權(quán)威的尊敬被夸大了，首席執(zhí)行官及其他高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出的每一個(gè)指令都被當(dāng)作絕對(duì)正確的信條而全盤(pán)接受。我2001年重返通用汽車(chē)時(shí)，這一點(diǎn)依舊明顯；盲目遵從不明智的企業(yè)方向在當(dāng)時(shí)已造成了幾乎無(wú)法計(jì)算的損失。
第五章 重新開(kāi)始
曾經(jīng)有那么短暫的一刻，我在思考，與通用汽車(chē)簽約也許不是個(gè)好主意。隨著我就任的日子步步臨近，我開(kāi)始反思自己到目前為止通過(guò)官方和非官方途徑獲悉的有關(guān)通用汽車(chē)及其核心的北美業(yè)務(wù)部門(mén)的一切。我希望我能扭轉(zhuǎn)
局勢(shì)。
第六章“這是我們的頭等大事”
我還鼓勵(lì)產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的員工打造一種健康的無(wú)政府狀態(tài)，質(zhì)疑那些沒(méi)有前途的流程，以及毫無(wú)意義卻又被要求嚴(yán)格遵守的規(guī)章。我設(shè)計(jì)并分發(fā)了數(shù)百?gòu)堄∮小罢l(shuí)說(shuō)的？”字樣的標(biāo)簽，希望看到頑石出現(xiàn)些許裂縫，以便插入必要的雷管。
第七章 扳倒一頭800磅的大猩猩
我在通用汽車(chē)遇到的一個(gè)有趣的文化特征，是對(duì)權(quán)威的過(guò)于尊重。這一特征是體系與生俱來(lái)的。資深人士被認(rèn)為擁有某些過(guò)人的智慧，對(duì)待他們，就算不誠(chéng)惶誠(chéng)恐，也應(yīng)該倍加景仰。實(shí)際情況是，公司的資深高管只不過(guò)是碰巧獲得提升，每天惴惴不安，不知自己是否正在做正確的事情。
第八章學(xué)習(xí)全球擴(kuò)張
有誰(shuí)還記得豐田或本田最后一次發(fā)布美國(guó)利潤(rùn)數(shù)據(jù)是在什么時(shí)候嗎？寶馬北美分部呢？沒(méi)有人再以這種方式運(yùn)作企業(yè)了。按照地理上的部門(mén)進(jìn)行利潤(rùn)的
地區(qū)優(yōu)化，就像宣布美國(guó)各個(gè)州分別成為通用汽車(chē)北美分部的“利潤(rùn)中心”一樣，毫無(wú)意義。
第九章 渴望創(chuàng)新
沃藍(lán)達(dá)超越了通用汽車(chē)近年來(lái)其他所有大獲成功的車(chē)型，有力地證實(shí)了通用汽車(chē)的愿景以及承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)的意愿。這標(biāo)志著通用汽車(chē)的新態(tài)度。對(duì)于所有的質(zhì)疑者、對(duì)手、批評(píng)者以及包括道格?科特霍夫和格蘭?貝克在內(nèi)的懷疑論者，我想說(shuō)：“傷心去吧，沃藍(lán)達(dá)才是未來(lái)。”
第十章 崩潰與重生
當(dāng)一家公司及其產(chǎn)品的品質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)其聲譽(yù)的時(shí)候，就應(yīng)將注意力專(zhuān)注于改變公眾認(rèn)知。
第十一章 美國(guó)企業(yè)怎么回事？
這些大型商學(xué)院不應(yīng)沉浸在擁有美國(guó)商業(yè)教育優(yōu)勢(shì)的錯(cuò)誤信念中，而應(yīng)捫心自問(wèn)，這一切都錯(cuò)在哪兒以及為什么錯(cuò)了。他們培養(yǎng)了好幾代擅長(zhǎng)擺弄數(shù)字、喜愛(ài)替換場(chǎng)景、對(duì)數(shù)據(jù)表格成癮的白癡專(zhuān)才。他們應(yīng)該為此感到
羞愧。
第十二章 領(lǐng)導(dǎo)力
不論專(zhuān)制統(tǒng)治者有多么優(yōu)秀，他能打造持久的成功嗎？或者他的風(fēng)格會(huì)令其他愿意打造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有能力的領(lǐng)導(dǎo)者在其本人離開(kāi)后也選擇離開(kāi)呢？時(shí)間會(huì)證明一切。但不管你是否喜歡他（個(gè)人來(lái)講，我不愿為皮耶茨博士工作），聲望、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率還有股東價(jià)值，都在“舍我其誰(shuí)”的好“醫(yī)生”的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)了大幅提升。未來(lái)是另一回事，如果領(lǐng)導(dǎo)的目的在于取得成果的話(huà)，技藝超群的獨(dú)裁者便取得了重大勝利。
第十三章 如果我是首席執(zhí)行官
我認(rèn)為，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)可以準(zhǔn)確無(wú)誤地傳達(dá)他認(rèn)為應(yīng)該完成的事情。我會(huì)傾聽(tīng)，但如果認(rèn)定我的觀點(diǎn)無(wú)誤，我最終會(huì)用遠(yuǎn)沒(méi)有那么紳士的語(yǔ)氣建議完成那件事。我認(rèn)為，如果沒(méi)有來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的一定程度的強(qiáng)制力，大型機(jī)構(gòu)就不能“前進(jìn)”得足夠快。
第十四章結(jié)束語(yǔ)
致謝