華為人力資源管理方法論

從書序 前言   第1章  人力資本主張 1.1以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng) 1.1.1讓人力資源政策作用于戰(zhàn)略目標(biāo) 1.1.2強(qiáng)化業(yè)務(wù)干部的人力資源管理職責(zé) 1.1.3構(gòu)建敏捷化組織，流程固化，人員云化 1.2建立壓倒性人才優(yōu)勢 1.2.1什么都可以不爭，唯獨(dú)人才不能不爭 1.2.2培養(yǎng)認(rèn)同感強(qiáng)的針對(duì)性人才 1.2.3建立全面超越的專家隊(duì)伍 1.2.4培養(yǎng)具有戰(zhàn)略系統(tǒng)思維的思想家和戰(zhàn)略家 1.3持續(xù)的艱苦奮斗 1.3.1艱苦奮斗的員工是企業(yè)最大的財(cái)富 1.3.2看中長遠(yuǎn)性，選拔有奮斗精神的人 1.3.3要培養(yǎng)一群敢于搶灘的勇士 1.4內(nèi)部競爭公平化 1.4.1中國企業(yè)缺的是優(yōu)秀人才的成長土壤 1.4.2提供有競爭力的薪酬待遇，鼓勵(lì)多勞多得 1.4.3不斷清零，保障員工競爭的公平性 1.5聚焦價(jià)值貢獻(xiàn) 1.5.1專注長遠(yuǎn)價(jià)值，以輪崗制歷練人才 1.5.2遵循壓強(qiáng)原則，形成人才戰(zhàn)略優(yōu)勢 1.5.3以專業(yè)化的后臺(tái)服務(wù)保證組織績效   第2章  全員賦能管理 2.1強(qiáng)化精神意志 2.1.1價(jià)值觀是組織的核心與靈魂 2.1.2華為員工的第一堂課就是奮斗 2.1.3要用軍事化培訓(xùn)培養(yǎng)員工的紀(jì)律性 2.1.4形成一個(gè)意志高度凝聚的作戰(zhàn)團(tuán)體 2.2塑造流程能力 2.2.1員工基本素質(zhì)的差異決定了企業(yè)差異 2.2.2方丈是悟出來的，精英是學(xué)出來的 2.2.3落實(shí)技能培訓(xùn)，讓員工快速融入流程 2.3建立客戶能力 2.3.1客戶是一切工作的核心 2.3.2以專業(yè)化的師資保證賦能效果 2.3.3訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，升華員工的客戶實(shí)戰(zhàn)能力 2.4堅(jiān)持循環(huán)賦能 2.4.1賦能是一場持久戰(zhàn) 2.4.2靠傳幫帶，帶出優(yōu)秀團(tuán)隊(duì) 2.4.3依托組織，開發(fā)自助式賦能活動(dòng) 2.4.4形成一支能夠即時(shí)作戰(zhàn)的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì) 2.5投入產(chǎn)出評(píng)價(jià) 2.5.1培訓(xùn)的終極目標(biāo)是人才增值 2.5.2不做無償培訓(xùn)，用投資保證產(chǎn)出 2.5.3健全機(jī)制，保證賦能活動(dòng)的有效落實(shí)   第3章  塑造職業(yè)奮斗者 3.1區(qū)分奮斗者 3.1.1成功之前必有付出 3.1.2最有成效的奮斗者是華為的中流砥柱 3.1.3把奮斗的人區(qū)分出來 3.2強(qiáng)化奮斗者行為 3.2.1以奮斗者為榜樣 3.2.2以“奮斗者協(xié)議”自我鞭策 3.2.3將發(fā)展機(jī)會(huì)多給奮斗者 3.3責(zé)任成果導(dǎo)向 3.3.1以績效承諾克服社會(huì)惰化 3.3.2不達(dá)底線目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人零獎(jiǎng)金 3.3.3遠(yuǎn)離舒服區(qū)，持續(xù)奮斗并創(chuàng)造價(jià)值 3.4打造事業(yè)共同體 3.4.1要讓20%關(guān)鍵員工成為事業(yè)共同體 3.4.2將更多的奮斗者納入共同體中來 3.4.3扭轉(zhuǎn)招聘概念，尋找事業(yè)合伙人 3.5傳承奮斗者文化 3.5.1“床墊”是華為人最寶貴的精神財(cái)富 3.5.2不忘初心，保持華為人的堅(jiān)韌特質(zhì) 3.5.3以制度規(guī)范保證奮斗者文化的落實(shí)   第4章  市場實(shí)踐與檢驗(yàn) 4.1側(cè)重實(shí)戰(zhàn)考核 4.1.1以基層考核判斷人才能力 4.1.2根據(jù)實(shí)戰(zhàn)考核結(jié)果選拔人才 4.1.3通過下放管理檢測干部是否擔(dān)責(zé) 4.2激發(fā)一線活力 4.2.1戰(zhàn)略上的前移，用一線指揮后方 4.2.2以項(xiàng)目為中心，擺脫功能性束縛 4.2.3實(shí)行低重心管理，在做實(shí)上下功夫 4.3推進(jìn)內(nèi)部市場化 4.3.1服務(wù)好你的內(nèi)部客戶 4.3.2建立一個(gè)持續(xù)輸出的內(nèi)部人才市場 4.3.3整合內(nèi)部資源，讓產(chǎn)出最大化 4.4提高人均效益 4.4.1區(qū)分行政職位和產(chǎn)出職位，減人增效 4.4.2以精兵戰(zhàn)略提升人均效益 4.4.3強(qiáng)化崗位能力，在實(shí)踐中解決問題 4.5內(nèi)部比武與擇優(yōu) 4.5.1以內(nèi)部競爭激活沉淀層 4.5.2推行內(nèi)部比武，擇優(yōu)取才 4.5.3實(shí)現(xiàn)人職匹配，把秀才變成戰(zhàn)士   第5章  聚焦創(chuàng)造與貢獻(xiàn) 5.1明確責(zé)、權(quán)、利 5.1.1堅(jiān)持端到端的流程責(zé)任制 5.1.2在承擔(dān)責(zé)任的基礎(chǔ)之上享受權(quán)利 5.1.3人崗匹配，易崗易薪 5.1.4關(guān)照全局，責(zé)、權(quán)、利向目標(biāo)傾斜 5.2以商品化為導(dǎo)向 5.2.1一切評(píng)價(jià)體系都要圍繞商品化導(dǎo)向 5.2.2盈利和戰(zhàn)略貢獻(xiàn)是晉升的必要條件 5.2.3不打糧食的干部要下臺(tái) 5.3以團(tuán)隊(duì)價(jià)值為基準(zhǔn) 5.3.1個(gè)人價(jià)值以團(tuán)隊(duì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ) 5.3.2完善“自愈合”機(jī)制，在協(xié)作中彰顯價(jià)值 5.3.3建立一支龐大的高素質(zhì)、高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍 5.4從結(jié)果看貢獻(xiàn) 5.4.1在價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中堅(jiān)持結(jié)果論 5.4.2根據(jù)工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲 5.4.3調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性 5.5強(qiáng)化正負(fù)激勵(lì) 5.5.1功必賞，過必罰，企業(yè)才能健康態(tài) 5.5.2榮譽(yù)要給有貢獻(xiàn)的員工 5.5.3懲罰的目的是為了不懲罰   第6章  建設(shè)職業(yè)通道 6.1組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)化 6.1.1突破部門局限，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化運(yùn)行 6.1.2改良金字塔管理，保證人才涌現(xiàn) 6.1.3以輪崗制保持組織的健康與活性 6.2能上能下的職業(yè)通道 6.2.1給所有人帶兵打仗的機(jī)會(huì) 6.2.2打破老員工的貴族意識(shí) 6.2.3契合員工需求，建立雙職業(yè)通道 6.3不拘一格用人才 6.3.1人才不能以學(xué)歷和經(jīng)歷來定義 6.3.2以能力和貢獻(xiàn)為準(zhǔn)，允許破格提升 6.3.3尊重人才，但不遷就人才 6.4實(shí)現(xiàn)人才“之”字形成長 6.4.1原則上，人才成長要循序漸進(jìn) 6.4.2以“之”字形成長鍛煉人才 6.4.3讓優(yōu)秀的人才循環(huán)流動(dòng)起來 6.5堅(jiān)持持續(xù)淘汰機(jī)制 6.5.1以淘汰制催生員工的危機(jī)感 6.5.2不搞終身制，消除懶惰源頭 6.5.3讓末位淘汰日?；?  第7章 利益分享與捆綁 7.1堅(jiān)持利益共享 7.1.1鐵軍是打出來的，兵是愛出來的 7.1.2堅(jiān)持利益共享，“要活，大家一起活” 7.1.3落實(shí)獲取分享制，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造性 7.2分配上拉大差距 7.2.1效率優(yōu)先，兼顧公平 7.2.2以奮斗者為本，向優(yōu)秀員工傾斜 7.2.3讓拉車的人比坐車的人拿得多 7.3高薪酬高動(dòng)力 7.3.1高薪酬催生高動(dòng)力 7.3.2同工同酬，根據(jù)責(zé)任和貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)差異化 7.3.3用“競爭性薪酬”制造員工心理反差 7.4用股權(quán)綁定人心 7.4.1以制度創(chuàng)新為科技創(chuàng)新提供保障 7.4.2全員持股，激發(fā)員工的進(jìn)取意識(shí) ...... 未完(字?jǐn)?shù)限制）