世界500強人力資源總監(jiān)：管理筆記

第一章卓越HR新視角：不一樣的世界
不同的企業(yè)，對HR有不同的看法，而不同的視角，也決定了企業(yè)不同的管理水平。傳統(tǒng)企業(yè)往往把人資部看成純粹的服務性、事務性部門，重業(yè)務輕管理，從而導致企業(yè)亂象叢生，陷入了發(fā)展的瓶頸；而成功的企業(yè)，會把人資部看成企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門，把HR看成是企業(yè)的第一資源，進行戰(zhàn)略性開發(fā)和人才運營，從而推動企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。1 人資部，真的不長草嗎？
2 誰才是企業(yè)未來的“首席職能部門”
3 人才是第一戰(zhàn)略：這才是公司的優(yōu)質資產
4 反思空降高管：老板，也有被“綁架”的時候
5 造產品前，先要造人
6 從HR“棋子化”到“自動化”
7 HR大視角：從人才“本土化”到“國際化”
第二章把好招聘關
有位世界500強企業(yè)的總裁曾給人力資源部這樣的評價：“人力資源部雖然不懂得賺錢，但卻懂得給企業(yè)找來會賺錢的人。”的確，企業(yè)的人才水平就取決于HR的招聘水平。選人如同選鉆石，需要用心去甄別。只有拓寬企業(yè)的招聘渠道，嚴把招聘關，才能源源不斷地為企業(yè)獵取到出色的人才。1 “一流人才”VS“三流人才”
2 老板是“求才若渴”還是“葉公好龍”
3 企業(yè)的“人才客?！?br />4 獵頭攻略：HR獵取關鍵人才的手法
5 嚴把面試這一關：選人就如同選鉆石
6 HR常用的面試手段
7 防不勝防的面試怪招
第三章透視世界500強企業(yè)的用才標準
許多企業(yè)在用人時，沒有明確的任職標準，在崗位人才配備時，完全憑用人部門領導的感覺，從而導致企業(yè)的用人制度一片模糊、混亂，許多潛在的人才得不到有效的培養(yǎng)和提拔。而成功的企業(yè)，會對用人崗位，尤其是關鍵崗位，建立完善的任職條件，對人才實行內部認證，確保符合任職條件的人才得以升遷，也為潛在的人才指明了努力的方向。1 測量人才的那把尺子
2 “精品”與“毒品”
3 “冰山模型”下的潛才開發(fā)
4 內部認證制度：職位只留給“有份”的人
5 “崗位說明書”是這樣用的
6 任職資格，決定人才升遷
7 任職資格體系與人才鑒定
第四章人才選拔：相馬，還是賽馬？
在傳統(tǒng)企業(yè)里，企業(yè)的人事權往往集中在部門負責人手中，而他們在選用人才的時候，往往采用“相馬”的方法，欣賞誰就起用誰，于是常常形成一股濃厚的“圈子文化”，即跟領導走得近的人容易獲得升遷的機會。而管理到位的企業(yè)，重在給員工塑造一個公平的表現(xiàn)平臺，采用“賽馬”的方式，起用脫穎而出的人才。1 “千里馬”是相出來的嗎?
2 部門一把手的“人事權”
3 “圈內”與“圈外”的潛文化
4 要“南郭先生”，還是“千里馬”？
5 用“賽馬機制”打破“暗箱操作”
6 將“人事權”收歸HR手中
7 以奮斗者為本
第五章人才培養(yǎng)：讓企業(yè)具備“造血”功能
有的企業(yè)只注重使用人才，而不注重培養(yǎng)人才，于是在使用人才時，容易患上“外招依賴癥”。當一些重要崗位空缺時，在企業(yè)內部找不到合適的繼任者，于是只好選擇對外人才引進，結果把內部員工的晉升通道給截斷了，從而導致大量內部人才外流。成功的企業(yè)則很注重內部人才開發(fā)，讓企業(yè)具備造血功能，從而擁有大批的后備人才。1 企業(yè)的“外招依賴癥”
2 “無才可用”，其實是個偽命題
3 外來的和尚真的好念經嗎?
4 把晉升通道還給內部員工
5 企業(yè)是這樣“造血”的
6 從“企業(yè)培訓”到“企業(yè)大學”
7 企業(yè)的“新寵”：網(wǎng)絡商學院
第六章績效管理：一切用業(yè)績說話
有些企業(yè)的HR之所以停留在事務性管理的層面上，主要在于沒能把績效管理推動起來，不能追蹤到每個員工的業(yè)績表現(xiàn)，導致企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理機制運作不起來，從而讓企業(yè)的管理工作處在原始狀態(tài)。管理到位的公司，往往都是從績效管理做起，在此基礎上構建出一套完美的人力資源管理機制，從而把人力資源全盤激活。1 企業(yè)亂象叢生的根源
2 績效真的考不起來嗎?
3 績效是領導“打分”出來的嗎?
4 一切用業(yè)績說話
5 績效體系的完美設計
6 那些高效的績效評估方法
7 績效結果的妙用之處
第七章薪酬設計：錢，要給到位
在當今時代，薪酬依然是企業(yè)首要的激勵手段，也是員工最為關注的。不同的企業(yè)，有不同的薪酬管理水平，不少企業(yè)采用的依然是低薪的固定工資制，沒有任何吸引力，由此也成了企業(yè)人才外流的首因；而成功的企業(yè)，會大力構建出一個完美的薪酬體系，通過結構化工資、寬帶薪酬，甚至股權激勵等戰(zhàn)略性薪酬計劃，來牢牢地吸引住人才。1 薪酬，依舊是首席激勵手段
2 成本與工資，其實是反比關系
3 工資，要靠討價還價嗎?
4 這才是完美的“薪酬體系”
5 讓薪酬隨業(yè)績起舞
6 制定戰(zhàn)略性薪酬計劃
7 用股權激勵拴住人才的心
第八章人才激勵：那是要下血本的
人才是要不斷激勵的，否則，人才的工作熱情就無法持久地激發(fā)出來。但人才激勵，是要下血本的，因為在知識經濟時代，員工作為知識型人才，素質高，追求也高，除了高薪之外，人才還追求工作自主、追求價值認同感、追求成長和前途。由此，企業(yè)必須從工作環(huán)境、管理方式、利益分配和創(chuàng)意福利等多方面構建出一套完美的激勵機制，讓人才愉悅起來。1 激勵，從尊重人才開始
2 價值認同，才能志同道合
3 人性化激勵往往比物質更有效
4 幫員工打理一下“職業(yè)生涯”
5 與員工分享企業(yè)的“蛋糕”
6 從“打工”到“做事業(yè)”的轉變
7 用創(chuàng)意福利感動人才的心
第九章人才使用：能上能下，任人唯賢
聯(lián)想集團的前總裁柳傳志先生，曾把企業(yè)的管理工作劃分為三部曲：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。他把干部隊伍建設擺在了企業(yè)管理工作的第一位。的確，干部是企業(yè)的骨干，只有把干部隊伍建好了，才能把企業(yè)的人心帶起來。但不同的企業(yè)，優(yōu)秀干部的評定標準不一樣，任用方式不一樣，從而獲得的管理效果也不一樣。1 干部的兩大資格底線：品德與作風
2 干部不是擺設，而是為了攻山頭
3 人不人才，就看處哪個位置
4 中高級主管：崗位必須輪換
5 干部不是終身制：干部要能上能下，任人唯賢?
6 設立后備干部資源池：企業(yè)的“繼承人計劃”
7 建設多通道晉升機制
第十章留才管理：打造企業(yè)的人才磁場
不同的企業(yè)，有著不同的人才吸引力，人是有趨利性的，總是往誘惑性大的方向走；人才吸引力強的企業(yè)，往往成了人才的聚集地；而吸引力弱的企業(yè)，不但招不進優(yōu)秀的人才，還成了內部人才流失的重災區(qū)。由此，企業(yè)應該規(guī)范管理，消除內部的消極系統(tǒng)，將員工價值與企業(yè)價值有機統(tǒng)一起來，從而形成強大的企業(yè)人才磁場。1 招人難時，留人亦難
2 要忠誠，就要贏得員工的芳心
3 老板永遠的痛：愛將叛逃！
4 有時，也要站在員工角度想一想
5 “企業(yè)目標”與“員工目標”真的相悖嗎？
6 消除企業(yè)內部的消極系統(tǒng)
7 讓企業(yè)形成人才磁場
第十一章離職管理：沒有不散的宴席
有聚就有散，再好的人才，也有跟企業(yè)分手的時候，尤其是知識型人才，往往都有自己的追求。人才的離去固然是企業(yè)的一大損失，但企業(yè)也沒必要為人才的離去而憤怒，取而代之的是轉換企業(yè)的用人思維，即從以往的“終身雇用”轉變?yōu)椤敖K身交往”。因為離去的人才并不意味著跟公司徹底一刀兩斷，只要交往得好，依然能換種方式為企業(yè)所用。1 分手，未必是雨天
2 珍惜“離職面談”這一機會
3 完美的離職流程
4 遠離公司的“健忘癥”
5 從“終身雇傭”到“終身交往”
6 給離職人吃“回頭草”的機會
7 構建離職人才庫