二元體制下電視媒體人力資源管理研究

序
摘要
緒論
一、研究背景與意義
二、文獻綜述
三、理論、方法與結構
四、創(chuàng)新與不足
第一章 二元體制：電視媒體人力資源管理現(xiàn)狀
第一節(jié) “事業(yè)單位企業(yè)化管理”
一、“事業(yè)單位企業(yè)化管理”提法的由來
二、政府推動與傳媒實踐歷程
三、“二元體制”格局的形成
第二節(jié) “三重矛盾”凸顯
一、“事業(yè)”與“產(chǎn)業(yè)”間的屬性碰撞
二、行政機制與市場機制的博弈
三、官本位與職業(yè)化的沖突
第三節(jié) 人力資源管理呈現(xiàn)復雜局面
一、行政導向與市場導向“兩極”搖擺
二、、路徑依賴與管理創(chuàng)新此消彼長
三、行政調控與市場配置相互交織
第二章 確立電視媒體人力資源管理的前提
第一節(jié) 行政行為與市場導向實現(xiàn)“共振”
一、政府行政行為具有現(xiàn)實必然性和正面功能
二、市場導向是無法回避的現(xiàn)實選擇
三、“共振”管理模式構建——行政行為與市場導向
第二節(jié) 樹立價值創(chuàng)造的核心目標
一、以價值高低作為衡量管理模式優(yōu)劣的基本尺度
二、價值創(chuàng)造“支點”——人力資本個體產(chǎn)權的價值實現(xiàn)
三、構建價值創(chuàng)造動力機制的三個基本要件
第三節(jié) 塑造多元管理體系
一、行政行為絕對化基本表征及其弊端
二、產(chǎn)業(yè)體制為構建多元管理體系奠定了基礎
三、基本方式——邊緣突破，逐步推進
第四節(jié) 匹配電視傳媒人特征
一、二元體制彰顯“知識工作者”特征
二、行業(yè)特點賦予特定素質和能力特征
三、構建匹配體系的基本路徑
第三章 創(chuàng)新電視媒體主要負責人管理模式
第一節(jié) 管理創(chuàng)新的必然性和迫切性
一、二元體制營造了管理創(chuàng)新的制度環(huán)境
二、體制轉型昭示管理創(chuàng)新的必然性
三、體制變革彰顯管理創(chuàng)新的迫切性
第二節(jié) 實行傳媒職業(yè)經(jīng)理人制
一、主要負責人與職業(yè)經(jīng)理人特征契合性分析
二、傳媒職業(yè)經(jīng)理人的“三化”特征
三、可能性與現(xiàn)實性
第三節(jié) 管理創(chuàng)新路徑的初步構想
一、以法治引領管理創(chuàng)新
二、塑造“企業(yè)家政府”管理模式
三、構建傳媒職業(yè)經(jīng)理人評價體系
第四章 崗位多通道：改進電視媒體人員職位管理體系
第一節(jié) 多通道崗位管理實施之可能性
一、二元體制為變革“官本位”管理創(chuàng)造了契機
二、二元體制開拓了職業(yè)化路徑
三、二元體制擴展了崗位分級管理空間
第二節(jié) 多通道崗位管理的基本程序
一、崗位分析與設計
二、崗位層次結構（職層）設計
三、構建崗位任職資格體系
四、制定崗位晉升標準
五、實施多通道崗位管理方案
第三節(jié) 崗位任職資格設置的“三個維度”
一、基本素質條件
二、專業(yè)素質條件
三、能力與業(yè)績條件
第四節(jié) 崗位動態(tài)調整的路徑與機制
一、崗位動態(tài)調整釋義
二、影響崗位動態(tài)調整的主要因素
三、崗位動態(tài)調整的三條有效路徑
四、崗位動態(tài)調整的機制構建
第五章 量化考核：優(yōu)化電視媒體績效評價機制
第一節(jié) 績效量化考核的價值凸顯
一、破除模糊考核路徑依賴
二、確立價值創(chuàng)造理念與導向
三、產(chǎn)業(yè)化精細管理的重要環(huán)節(jié)
第二節(jié) 績效量化指標的設置方式
一、基于崗位特點設置量化考核指標
二、最大程度提取可量化指標
三、突出關鍵績效指標的權重與分值
第三節(jié) 權重與分值設置的三重依據(jù)
一、依據(jù)戰(zhàn)略目標的重要程度
二、依據(jù)崗位職責的重要程度
三、遵循管理的一般規(guī)律和原則
第四節(jié) 構建績效量化考核制度
一、考核主客體共同擬制考核指標
二、實行逐級量化考核方式
三、強化與考核客體的反饋環(huán)節(jié)
四、將績效量化考核列入目標管理
第六章 多元激勵模式并存：完善電視媒體“獎懲”制度
第一節(jié) 優(yōu)化行政體制激勵方式
一、優(yōu)化管理職位晉升的激勵功能
二、拓展行政方式對于外來人才的激勵路徑
三、塑造充分授權的合作機制
第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)體制激勵方式的借鑒
一、協(xié)議薪酬制
二、利潤分享計劃
三、股票期權模式
第三節(jié) 搭建行政與市場共同作用激勵體系
一、保證物質激勵效果，實施精神激勵
二、優(yōu)化短期激勵，創(chuàng)新長期激勵機制
三、著眼多樣性與差異化，突出分類分層激勵
四、以正激勵為主，適度運用“負激勵”
結論
參考文獻
后記