戰(zhàn)略管理：理論、方法與案例

第1篇 緒 論
第1章　導(dǎo)論：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理
1．1　企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征
1．1．1 戰(zhàn)略概念的演變
1．1．2 企業(yè)戰(zhàn)略概念及其特征
1．2　企業(yè)戰(zhàn)略的層次與態(tài)勢
1．2．1 企業(yè)戰(zhàn)略的類型劃分
1．2．2 企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次
1．2．3 企業(yè)發(fā)展態(tài)勢與戰(zhàn)略方向
1．3　戰(zhàn)略管理的本質(zhì)與過程
1．3．1 戰(zhàn)略管理的概念
1．3．2 戰(zhàn)略管理的本質(zhì)
1．3．3戰(zhàn)略管理過程
1．4　戰(zhàn)略管理理論的演變
1．4．1 以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論
1．4．2 以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論
1．4．3 以資源、知識為基礎(chǔ)的核心能力理論
1．4．4 動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論
【思考與練習】
【案例1-1】聯(lián)想集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展歷程
【案例1-2】萬科戰(zhàn)略管理的數(shù)學法則
第2章　戰(zhàn)略承諾：愿景、使命與目標
2．1　企業(yè)的愿景與使命
2．1．1 愿景的內(nèi)涵和作用
2．1．2 使命的內(nèi)涵和作用
2．1．3 愿景與使命的關(guān)系
2．2企業(yè)使命陳述
2．2．1 企業(yè)使命的決定因素——利益相關(guān)者
2．2．2 企業(yè)使命陳述的內(nèi)容
2．2．3 企業(yè)使命陳述的構(gòu)成要素
2．3　商業(yè)倫理與社會責任
2．3．1 戰(zhàn)略中的倫理問題
2．3．2商業(yè)倫理的基本觀點
2．3．3 企業(yè)的社會責任
2．4　戰(zhàn)略目標的制定
2．4．1戰(zhàn)略目標的內(nèi)涵與作用
2．4．2 戰(zhàn)略目標的結(jié)構(gòu)與類型
2．4．3 戰(zhàn)略目標的特征與要求
2．4．4 戰(zhàn)略目標制定的方法與技術(shù)
【思考與練習】
【案例2-1】阿里巴巴：讓天下沒有難做的生意
【案例2-2】美敦力：以使命統(tǒng)領(lǐng)公司
第2篇　戰(zhàn)略分析
第3章　外部分析：機會、威脅與行業(yè)競爭
3．1　宏觀環(huán)境分析
3．1．1 宏觀環(huán)境分析的性質(zhì)與目的
3．1．2政治法律環(huán)境因素分析
3．1．3 經(jīng)濟環(huán)境因素分析
3．1．4 社會文化環(huán)境因素分析
3．1．5科技環(huán)境因素分析
3．2　行業(yè)環(huán)境分析
3．2．1 行業(yè)主要經(jīng)濟特征
3．2．2 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析
3．2．3 行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析
3．3　競爭對手分析
3．3．1 行業(yè)主要競爭對手分析
3．3．2 行業(yè)內(nèi)競爭者的市場地位分析
3．4　外部環(huán)境評價分析方法
3．4．1 外部要素評價矩陣
3．4．2 競爭態(tài)勢矩陣
3．4．3　外部環(huán)境預(yù)測方法
【思考與練習】
【案例3-1】海爾轉(zhuǎn)型：適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的全系統(tǒng)顛覆
【案例3-2】康師傅困境：如何應(yīng)對方便面的“失寵”
第4章　內(nèi)部分析：資源、能力與競爭優(yōu)勢
4．1　資源、能力與競爭優(yōu)勢的形成
4．1．1 資源和能力在戰(zhàn)略制定中的作用
4．1．2 企業(yè)資源與能力分析
4．1．3 競爭優(yōu)勢的積累與發(fā)展
4．2　企業(yè)核心能力分析
4．2．1 核心能力的概念
4．2．2 核心能力的識別和特征
4．2．3 核心能力的培育方法
4．2．4 核心能力的管理和開發(fā)
4．3　價值鏈與商業(yè)模式分析
4．3．1 波特的價值鏈理論
4．3．2 價值鏈分析
4．3．3價值鏈重組與創(chuàng)新
4．3．4商業(yè)模式分析
4．4　內(nèi)部環(huán)境評價分析方法
4．4．1 內(nèi)部要素評價矩陣
4．4．2 SWOT分析法
【思考與練習】
【案例4-1】宜家家居的成本控制
【案例4-2】福美樂公司的價值創(chuàng)新
【案例4-3】科大訊飛：基于技術(shù)和市場能力的騰飛
第3篇　戰(zhàn)略選擇
第5章　公司層戰(zhàn)略：企業(yè)成長的路徑選擇
5．1　企業(yè)成長的路徑與成長戰(zhàn)略
5．1．1 企業(yè)成長的規(guī)律
5．1．2 企業(yè)成長的路徑與成長戰(zhàn)略
5．2　密集性成長戰(zhàn)略
5．2．1 密集性成長戰(zhàn)略的概念與形式
5．2．2密集性成長戰(zhàn)略的收益與風險
5．3　一體化成長戰(zhàn)略
5．3．1一體化成長戰(zhàn)略的概念與形式
5．3．2縱向一體化戰(zhàn)略的收益與風險
5．3．3 橫向一體化戰(zhàn)略的收益與風險
5．4　多元化成長戰(zhàn)略
5．4．1多元化戰(zhàn)略的概念與形式
5．4．2 多元化戰(zhàn)略的收益與風險
5．4．3 多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題
5．5　國際化經(jīng)營戰(zhàn)略
5．5．1 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略概念、類別與實施方式
5．5．2 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因及壓力分析
5．5．3 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略模式的分析與選擇
5．5．4 中國企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略模式
5．6　戰(zhàn)略實現(xiàn)方式的選擇
5．6．1 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
5．6．2戰(zhàn)略聯(lián)盟
5．6．3 企業(yè)并購
【思考與練習】
【案例5-1】雅戈爾集團的多元化戰(zhàn)略
【案例5-2】50億元帝國轉(zhuǎn)型猝死
第6章　業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：基本競爭戰(zhàn)略的選擇
6．1　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
6．1．1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念特征
6．1．2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件
6．1．3 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險
6．1．4 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑
6．2　差異化戰(zhàn)略
6．2．1 差異化戰(zhàn)略的概念特征
6．2．2 差異化戰(zhàn)略的適用條件
6．2．3 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險
6．2．4 差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑
6．3　集中化戰(zhàn)略
6．3．1集中化戰(zhàn)略的概念特征
6．3．2 集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險
6．3．3集中化戰(zhàn)略的適用條件和實現(xiàn)途徑
6．4　競爭戰(zhàn)略的選擇
6．4．1競爭戰(zhàn)略選擇的基本原則
6．4．2 競爭戰(zhàn)略選擇的影響因素
6．4．3 “夾在中間”及其出路
【思考與練習】
【案例6-1】格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
【案例6-2】企業(yè)隱形冠軍解讀
【案例6-3】美國西南航空公司的藍海戰(zhàn)略
第7章　戰(zhàn)略決策：戰(zhàn)略匹配與選擇方法
7．1　戰(zhàn)略制定與選擇的一般框架
7．2　戰(zhàn)略匹配方法
7．2．1 SWOT矩陣
7．2．2 大戰(zhàn)略矩陣（GS矩陣）
7．2．3 內(nèi)外要素匹配矩陣(IE矩陣)
7．3　多元化業(yè)務(wù)組合方法
7．3．1 多元化業(yè)務(wù)所在行業(yè)的吸引力評估
7．3．2 多元化業(yè)務(wù)在同行中的競爭力評估
7．3．3 公司多元化業(yè)務(wù)組合分析與業(yè)務(wù)重組
7．4　戰(zhàn)略選擇
7．4．1 戰(zhàn)略選擇的評價標準
7．4．2 戰(zhàn)略選擇的定量分析方法
7．4．3 QSPM的優(yōu)點及局限性
7．4．4 戰(zhàn)略選擇中的非理性因素
7．4．5 戰(zhàn)略選擇的“陷阱”分析
【思考與練習】
【案例7-1】東亞（中國）有限公司的戰(zhàn)略決策
【案例7-2】新浩公司戰(zhàn)略管理方案設(shè)計
第4篇　戰(zhàn)略實施
第8章　公司治理：委托-代理關(guān)系與戰(zhàn)略管理者
8．1　委托—代理關(guān)系與公司治理的提出
8．1．1 委托-代理關(guān)系的源起與解釋
8．1．2 公司治理的定義與治理結(jié)構(gòu)
8．1．3 公司治理的戰(zhàn)略意義
8．2　公司治理模式
8．2．1 外部治理模式
8．2．2內(nèi)部治理模式
8．2．3家族治理模式
8．3　董事會的戰(zhàn)略角色
8．3．1 董事會職責與戰(zhàn)略角色
8．3．2董事會構(gòu)成與分工
8．3．3董事會戰(zhàn)略管理能力的提升
8．4　經(jīng)理人員的激勵
8．4．1 戰(zhàn)略實施的主體——各級經(jīng)理人員
8．4．2經(jīng)理人員的激勵方式
【思考與練習】
【案例8-1】IBM公司的興衰與公司治理機制
【案例8-2】技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司的治理轉(zhuǎn)型之路
第9章　組織設(shè)計：戰(zhàn)略實施的組織保障
9．1　組織結(jié)構(gòu)的基本類型
9．1．1直線職能制組織結(jié)構(gòu)
9．1．2 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
9．1．3 矩陣制組織結(jié)構(gòu)
9．1．4 母子公司結(jié)構(gòu)
9．1．5 網(wǎng)絡(luò)組織
9．2　組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配
9．2．1 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系
9．2．2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
9． 2．3 公司層戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
9．3　企業(yè)集團化
9．3．1企業(yè)集團的概念和特征
9．3．2 組建企業(yè)集團的方式
9．3．3 我國大型企業(yè)集團的形成模式和途徑
9．4　資源配置的優(yōu)化
9．4．1優(yōu)化內(nèi)部資源配置
9．4．2利用外部資源策略
9．4．3 外部公關(guān)策略
9．5　企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配
9．5．1戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系
9．5．2選擇與戰(zhàn)略類型相匹配的企業(yè)文化
9．5．3 戰(zhàn)略執(zhí)行與文化的關(guān)系類型 -
9．5．4 企業(yè)文化的構(gòu)建
【思考與練習】
【案例9-1】東原公司的組織變革
【案例9-2】聯(lián)想購并IBM業(yè)務(wù)后的文化整合
第10章　戰(zhàn)略控制：業(yè)績評價與戰(zhàn)略變革
10．　1戰(zhàn)略控制過程
10．1．1戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制
10．1．2 確定業(yè)績評價指標
10．1．3 評價環(huán)境變化
10．1．4評價實際效果
10．1．5 戰(zhàn)略控制過程的問題與對策
10．2　戰(zhàn)略控制方法
10．2．1 預(yù)算與審計
10．2．2比率分析
10．2．3 統(tǒng)計分析與專題報告
10．2．4 管理信息系統(tǒng)
10．2．5 親自視察
10．3　平衡計分卡制度
10．3．1 平衡計分卡制度的產(chǎn)生
10．3．2平衡計分卡的框架體系
10．3．3 平衡計分卡的評價指標
10．3．4平衡計分卡制度的評價
10．4　企業(yè)戰(zhàn)略變革
10．4．1 戰(zhàn)略變革的動因
10．4．2 戰(zhàn)略變革的時機選擇與問題判斷
10．4．3 戰(zhàn)略變革的阻力分析
10．4．4 戰(zhàn)略變革的兩種基本方式
10．4．5 戰(zhàn)略變革的一般框架
【案例10-1】沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略控制系統(tǒng)
【案例10-2】中企動力的戰(zhàn)略變革