麥肯錫的團(tuán)隊(duì)管理（2015年全新修訂版）

第一章 走近麥肯錫
無論你是一般職員或是高層管理人員，無論你在一個團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任什么職務(wù)，分析與解決問題的技術(shù)已是置身商場不可或缺的核心技術(shù)之一。本章在邏輯思考的基礎(chǔ)之上，建構(gòu)出一套體系，從理論和實(shí)務(wù)兩方面來說明解決團(tuán)隊(duì)問題的技巧，以及在背后支撐它的咨詢技術(shù)。
麥肯錫與馬文·鮑爾
團(tuán)隊(duì)管理咨詢的拓荒者
麥肯錫的成長軌跡
團(tuán)隊(duì)管理的三個S
從客戶服務(wù)到團(tuán)隊(duì)成員的管理
以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為中心
第二章 管理的武林至尊
麥肯錫是一家私營性質(zhì)的合伙公司，內(nèi)部管理風(fēng)格也沿用合伙人制。公司的所有權(quán)和管理權(quán)完全掌握在近600位在位的高級董事（資深合伙人Director）和董事（合伙人Principal）手里。本章將從麥肯錫的成長過程中透析其獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)管理方法和經(jīng)營理念。
從安然公司的破產(chǎn)說起
團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)學(xué)會改變
團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)
選擇一條正確的團(tuán)隊(duì)管理之路
第三章 團(tuán)隊(duì)管理的原則
在麥肯錫看來，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)如同治理國家，君圣則國興，主庸則家敗。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，首先把管理的目光投向自己，不斷地規(guī)范自己、完善自己和自己。樹表率，立威信，講親和，在團(tuán)隊(duì)管理過程中，顯得尤為重要。
組成最佳搭檔
團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)形成默契
營造良好的競爭氛圍
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通之道
團(tuán)隊(duì)管理模式的形成
第四章 發(fā)現(xiàn)和解決團(tuán)隊(duì)問題
麥肯錫咨詢顧問，必須掌握一項(xiàng)核心技能，那就是：有能力發(fā)現(xiàn)和解決問題，并使這些問題經(jīng)得起以事實(shí)為基礎(chǔ)的嚴(yán)密分析。因?yàn)閷λ麄儊碚f，管理工作的本質(zhì)就是解決問題。很難想象一個不善于解決問題的“稱職”管理者。麥肯錫認(rèn)為，如果組織中沒有問題，也就沒有管理存在的必要。
問題的界定、細(xì)分與框架結(jié)構(gòu)的運(yùn)用
團(tuán)隊(duì)管理中容易出現(xiàn)的問題
改進(jìn)營銷團(tuán)隊(duì)問題的十個建議
通過解決問題增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力
第五章 團(tuán)隊(duì)管理，人才至上
團(tuán)隊(duì)管理的核心是人才，要不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員“尊重知識、尊重人才”的意識，建立起公開、公平、競爭、擇優(yōu)的用人機(jī)制。在人事制度上，打破論資排輩的舊框框，確立水平、業(yè)績、貢獻(xiàn)為選任的依據(jù)；在分配制度上，淡化身份，突出崗位、職責(zé)、任務(wù)和業(yè)績，實(shí)行按勞分配，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬。
招聘最優(yōu)秀的人才
晉升與淘汰
麥肯錫的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)
團(tuán)隊(duì)人脈拓展
整合團(tuán)隊(duì)經(jīng)理角色
第六章 團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)管理
在團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)開展的過程中，要想理清你接手的問題是否是真正的問題，*的方法就是深入探究。你要獲取事實(shí)、提出問題、四處試探，沿著正確的方向前行通常并不會花很多時間，方向不清的情況下走冤枉路卻是白費(fèi)工夫。
客戶至上
數(shù)據(jù)收集與整理
注重訪談的運(yùn)用
第七章 團(tuán)隊(duì)的知識管理
領(lǐng)導(dǎo)不是萬能的，也需要不斷地學(xué)習(xí)，接受新的觀念，適應(yīng)新的情況的出現(xiàn)。作為團(tuán)隊(duì)的管理者，一定要發(fā)現(xiàn)新出現(xiàn)的事務(wù)，接受并適應(yīng)它，才能讓團(tuán)隊(duì)保持團(tuán)結(jié)。只要我們堅(jiān)持不懈地努力，一個高效的團(tuán)隊(duì)一定會脫穎而出。
掘金“隱性知識”
打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)
有效整合團(tuán)隊(duì)知識資源