ATD人才管理手冊

第1部分 人才吸引
第1章 吸引頂級人才的簡單方法\t2
招聘在人才管理的職能中對業(yè)務(wù)的影響最大\t4
一個有效的人才吸引流程的收益和一個薄弱流程的 代價\t4
人才吸引流程\t5
吸引頂級人才的常見錯誤\t8
推薦法在找人和說服力方面最有效\t10
吸引你已經(jīng)認識的人的方法\t11
說服不情愿的候選人申請的策略\t12
總結(jié)\t13
作者簡介\t14
第2章 “人才吸引”戰(zhàn)略的七大指導(dǎo)準則\t15
為什么“人才吸引”戰(zhàn)略在當前至關(guān)重要\t16
七大準則鋪平道路\t17
總結(jié)\t28
作者簡介\t29
第3章 創(chuàng)建吸引人才的磁性工作場所\t30
品牌培育\t31
賦予工作意義\t33
了解頂級人才的訴求\t35
職業(yè)發(fā)展機會的廣而告之\t36
對員工給予認可\t38
教育福利\t39
總結(jié)\t40
作者簡介\t41
第2部分 人才融合
第4章 通過入職引導(dǎo)加速人才融入\t45
成功的新員工入職引導(dǎo)計劃不可缺少四個基本目標\t47
下一步\t52
總結(jié)\t52
作者簡介\t53
第5章 世界一流的入職引導(dǎo)體系的核心要素\t54
OM框架模型\t57
OM成熟曲線\t65
關(guān)鍵驅(qū)動因素及入職引導(dǎo)項目發(fā)展趨勢\t66
如何推動新員工入職引導(dǎo)項目的開展\t72
總結(jié)\t74
作者簡介\t75
第6章 設(shè)計內(nèi)部人員轉(zhuǎn)崗引導(dǎo)（針對內(nèi)部轉(zhuǎn)崗人員的入職引導(dǎo)）\t76
在內(nèi)部轉(zhuǎn)崗引導(dǎo)項目上進行投資的商業(yè)價值\t78
將入職引導(dǎo)原則應(yīng)用到內(nèi)部轉(zhuǎn)崗引導(dǎo)\t80
入門方法推薦\t80
關(guān)于內(nèi)部轉(zhuǎn)崗引導(dǎo)的常見誤區(qū)及關(guān)鍵成功因素\t82
作者簡介\t83
第7章 如何創(chuàng)建“敬業(yè)文化”\t85
什么是敬業(yè)文化\t86
如何創(chuàng)建敬業(yè)文化\t88
總結(jié)\t99
作者簡介\t100
第8章 將報酬轉(zhuǎn)化為人才管理的戰(zhàn)略貢獻者\t102
“報酬”的過去和現(xiàn)在\t103
與績效薪酬有關(guān)的問題\t104
聚焦未來\t106
進一步轉(zhuǎn)型的方案\t108
人才發(fā)展模塊如何支持報酬模塊\t115
報酬模塊如何支持人才發(fā)展模塊\t116
正值時機\t116
作者簡介\t117
第9章 人才保留的基礎(chǔ)：組織文化\t118
組織文化的定義\t120
強有力的文化，強有力的留人\t129
塑造組織文化\t130
作者簡介\t131
第3部分 人才使用
第10章 ACE：一種更為動態(tài)的績效管理方式\t135
績效管理的目的\t136
績效管理的定義\t137
績效管理體系因何失敗\t138
ACE和績效管理\t140
績效管理的另一種觀點\t144
一種全新的、動態(tài)的績效對話方式\t145
行動步驟\t147
總結(jié)\t147
作者簡介\t149
第11章 關(guān)鍵對話：使領(lǐng)導(dǎo)者高度投入的績效管理方式\t150
績效管理為何失敗\t154
績效管理的組成部分\t155
改善績效管理\t158
案例研究：華盛頓都會區(qū)交通局\t159
總結(jié)\t162
作者簡介\t162
第12章 發(fā)揮優(yōu)勢：新一代的績效管理\t164
績效管理的評分系統(tǒng)是不可靠的\t165
錯誤的實踐：績效管理系統(tǒng)流水線化\t167
藍圖\t168
發(fā)揮優(yōu)勢：新一代績效管理系統(tǒng)\t171
總結(jié)\t177
作者簡介\t177
第13章 人才管理分析與報告系統(tǒng)\t178
什么是“人才管理分析”\t179
評估你最中意的人才管理項目\t180
評估你的人才管理項目組合\t185
講述故事并預(yù)測未來\t186
對標\t186
簡單快速的做法\t187
作者簡介\t188
第14章 讓“人才管理分析與報告”成為一門決策科學(xué)\t190
人才管理測量與分析學(xué)的應(yīng)用\t192
人才管理分析與測量的有效性\t198
總結(jié)\t202
作者簡介\t203
第15章 大數(shù)據(jù)時代和人才分析\t204
競爭和績效壓力驅(qū)動著對更優(yōu)的分析能力的需求\t206
技術(shù)、數(shù)據(jù)和領(lǐng)導(dǎo)力為“分析”賦能\t208
分析敏銳度在領(lǐng)導(dǎo)者和管理者中最高\t210
多數(shù)組織正在努力通過培訓(xùn)打造分析技能\t211
最重要的分析技能與決策相關(guān)，而非電子表格\t214
組織看到了大數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)價值和人才價值\t216
大數(shù)據(jù)最大的挑戰(zhàn)是將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為洞察力\t217
增長空間\t218
作者簡介\t220
第4部分 人才培養(yǎng)
第16章 適應(yīng)不斷變化的勞動政策問題\t223
什么是技能差距\t224
全球性人才困境\t225
STEM技能差距\t227
解決技能差距問題\t228
總結(jié)\t233
作者簡介\t234
第17章 人才梯隊建設(shè)：更多，更好，更快\t235
更多人才：明確目標\t235
更好的人才：誠實準確的人才盤點\t237
更快地培養(yǎng)人才：加速人才梯隊建設(shè)\t242
總結(jié)\t244
作者簡介\t245
第18章 戰(zhàn)略績效學(xué)習(xí)：如何再造思維\t246
場景化思維\t247
戰(zhàn)略績效學(xué)習(xí)法\t250
行動指南\t256
作者簡介\t257
第19章 建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略\t258
為什么領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展如此重要\t259
建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊\t260
定義領(lǐng)導(dǎo)力標準\t263
課堂中培養(yǎng)不出領(lǐng)導(dǎo)者\t266
將以上綜合起來考慮\t271
總結(jié)\t273
作者簡介\t273
第20章 人才管理者――變革推動者\t275
變革能力是人才管理者的緊急要務(wù)\t276
變革型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)\t277
人才管理者是變革架構(gòu)師\t278
人才管理者是變革戰(zhàn)略家\t283
人才管理者是變革催化師\t287
最后的思考\t291
作者簡介\t292
第21章 行動學(xué)習(xí)：培養(yǎng)、繼任，一舉兩得\t294
行動學(xué)習(xí)：絕不僅僅是能力發(fā)展\t295
以繼任為目的的行動學(xué)習(xí)\t296
角色定位與職責(zé)分工\t299
如何選題\t303
工作坊結(jié)構(gòu)\t306
將行動學(xué)習(xí)與繼任計劃有機結(jié)合在一起\t309
作者簡介\t311
后記 人才管理的未來之路\t312
人才管理的顛覆性趨勢\t313
人才管理的新定義\t318
面向未來人才管理的“七大要點計劃”\t319
采取行動的呼聲\t329
作者簡介\t330