超越競爭：醫(yī)院經(jīng)營管理案例啟示

第一章解決中國醫(yī)療困局之國際醫(yī)院探索 002.導(dǎo)言 002.中國的醫(yī)療困局 003.時(shí)髦的國際醫(yī)院主要目標(biāo)客戶不是高收入人群，而應(yīng)該是中產(chǎn)階級 004.香港大學(xué)深圳醫(yī)院是觀察國際醫(yī)院的最佳樣本 005.案例：香港大學(xué)深圳醫(yī)院 005.一家與國際診療模式全面接軌的公立醫(yī)院 006 管理體制改革奠定了港大醫(yī)院引入國際診療模式的基礎(chǔ) 011.全面引入國際診療模式013.樹立先進(jìn)醫(yī)療文化 016.解讀 016 知識鏈接：診療模式 016.醫(yī)院的公益性和管理的自主權(quán)是引入國際診療模式的基礎(chǔ) 017.國際診療模式的核心理念 018.國際診療模式與中國環(huán)境的沖突與融合 021.國際診療模式的“道”與“術(shù)” 023.社會(huì)資本辦醫(yī)如何學(xué)習(xí)國際診療模式之“術(shù)” 第二章長盛不衰頂級醫(yī)院核心文化精髓 026.導(dǎo)言 026.“文化盛，則組織興；文化敗，則組織衰” 027.文化品牌是醫(yī)院品牌的最高形式，也是評價(jià)頂級醫(yī)院的最高標(biāo)準(zhǔn) 028.案例：北京協(xié)和醫(yī)院028.北京協(xié)和醫(yī)院發(fā)展史033.協(xié)和精神的緣起與傳承 040.解讀 040.醫(yī)院文化的作用機(jī)制 041.鍥而不舍踐行協(xié)和文化是協(xié)和“長盛不衰”的奧秘 044.協(xié)和對醫(yī)院文化建設(shè)的啟示 第三章從精準(zhǔn)的市場定位到優(yōu)秀的市場拓展 048.導(dǎo)言 048.中國醫(yī)療市場供應(yīng)端床位過剩和支付端財(cái)務(wù)不足形成了鮮明的對比 049.惠僑樓的成功，是市場定位的成功，是定位創(chuàng)新和充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢的成功 052.案例：南方醫(yī)科大學(xué)南方醫(yī)院惠僑樓 052.惠僑樓概況 054.從產(chǎn)品定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)到產(chǎn)品推廣 060.“醫(yī)療特區(qū)”三十多年風(fēng)雨路 064.解讀 064.精準(zhǔn)的市場定位是惠僑樓成功的最關(guān)鍵一步 066.市場拓展的“三只手” 第四章醫(yī)院學(xué)科建設(shè)跨越式發(fā)展之路 070.導(dǎo)言 070.知識鏈接：學(xué)科建設(shè) 070 16年建設(shè)一個(gè)全國前十的頂級?？?072.案例：武漢亞洲心臟病醫(yī)院 072.亞心醫(yī)院概況 074.精準(zhǔn)的學(xué)科定位 076.引進(jìn)一流的醫(yī)療設(shè)備和設(shè)施 077.獨(dú)特的市場化營銷體系 078.聚集最優(yōu)秀的學(xué)科人才 079.醫(yī)教研一體化發(fā)展 081.實(shí)施差異化技術(shù)競爭策略 083.“以患者為中心”的醫(yī)療文化 086.打造特色專科醫(yī)院集團(tuán) 088.解讀 088.醫(yī)院學(xué)科建設(shè)之屋 089.市場導(dǎo)向是選擇學(xué)科的首要原則 089.優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)和先進(jìn)的設(shè)備設(shè)施是學(xué)科建設(shè)起步基礎(chǔ) 090.醫(yī)院營銷是學(xué)科建設(shè)的催化劑 091.醫(yī)教研一體化是學(xué)科發(fā)展的支撐 092.優(yōu)秀的文化和先進(jìn)的管理是學(xué)科持續(xù)發(fā)展的保障 第五章如何提供服務(wù)以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 094.導(dǎo)言 094.醫(yī)療服務(wù)是一種特殊的服務(wù) 094.患者的第一需要是幫助和安慰 095.醫(yī)療服務(wù)的本質(zhì)是人文性 096.和睦家醫(yī)院把對人的關(guān)懷做到極致 097.案例：和睦家醫(yī)院 097.源于對人的全面關(guān)懷 099.人文醫(yī)學(xué)，讓和睦家有“溫度” 106.解讀 106.和睦家的人文醫(yī)療服務(wù)使之成為患者最滿意的醫(yī)院 107.和睦家式人文醫(yī)療服務(wù)的價(jià)值追求：人性化、質(zhì)量和安全 110.和睦家式人文醫(yī)療服務(wù)配套的是“三線分立”管理模式 111.制約和睦家服務(wù)模式擴(kuò)張的中國式因素 113.堅(jiān)持人文服務(wù)的和睦家和廣東省中醫(yī)院都取得成功 第六章以卓越人力資源管理吸引人才 122.導(dǎo)言 122.人才匱乏成為中國辦醫(yī)的關(guān)鍵瓶頸 123.梅奧診所打造了一個(gè)全球頂尖的醫(yī)學(xué)團(tuán)隊(duì) 125.案例：梅奧診所 125.梅奧診所榮登2014年《美國新聞與世界報(bào)道》發(fā)布的美國醫(yī)院排行榜榜首 126.梅奧診所是對全球頂尖醫(yī)學(xué)專家最具吸引力的醫(yī)療機(jī)構(gòu) 127.從小診所發(fā)展到今天的輝煌，其卓越的人力資源管理起著極其關(guān)鍵的作用 140.解讀 140.從人性假設(shè)看梅奧診所的人力資源管理特性 142.個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和提升是吸引人才最核心的終極因素 142.營造精神家園充分釋放頂尖醫(yī)學(xué)人才的價(jià)值內(nèi)驅(qū)力 143.醫(yī)院對人才的吸引是一種整體品牌的吸引 144.醫(yī)療服務(wù)特性決定了價(jià)值觀的極端重要性 145.以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的人力資源戰(zhàn)略 第七章績效分配是醫(yī)院管理的核心內(nèi)容 148.導(dǎo)言 148.績效分配是醫(yī)院為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行宏觀調(diào)控的“無形的手” 149.當(dāng)前不少醫(yī)院績效分配結(jié)果不令人樂觀 149.長庚紀(jì)念醫(yī)院應(yīng)用了富有激勵(lì)性的醫(yī)師績效分配制度 151.案例：長庚紀(jì)念醫(yī)院 151.長庚紀(jì)念醫(yī)院成功的一個(gè)重要因素就是實(shí)施醫(yī)師費(fèi)制度 152.長庚醫(yī)師費(fèi)制度總體框架 153.醫(yī)師費(fèi)提成比例設(shè)置 158.醫(yī)師費(fèi)專科重分配機(jī)制 164.醫(yī)師費(fèi)制度補(bǔ)充機(jī)制 167.解讀 167.選擇什么樣的績效薪酬分配模式，需要綜合考慮醫(yī)院的發(fā)展階段、醫(yī)院文化、戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際盈余情況 168.我國公立醫(yī)院績效分配的特殊性與復(fù)雜性 169.醫(yī)院績效分配的技術(shù)瓶頸剖析 170.長庚醫(yī)師費(fèi)制度成功的關(guān)鍵之處 173.四川大學(xué)華西醫(yī)院借鑒長庚紀(jì)念醫(yī)院績效分配實(shí)踐啟示 第八章供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造價(jià)值商業(yè)模式 178.導(dǎo)言 178.供應(yīng)鏈管理催生新商業(yè)模式 179.比對手更好地控制成本 179.“金鳳凰”唱響“四重奏”商業(yè)模式 182.案例：鳳凰醫(yī)療集團(tuán)182.醫(yī)院綜合服務(wù) 醫(yī)院管理 供應(yīng)鏈管理 184.供應(yīng)鏈管理挖掘核心競爭力 185.醫(yī)院集團(tuán)整合產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新商業(yè)模式 189.IOT模式實(shí)現(xiàn)“管理費(fèi) 供應(yīng)鏈”雙重收入 191.“1234”品牌戰(zhàn)略，做大做強(qiáng)鳳凰醫(yī)療 193.解讀193.知識鏈接：商業(yè)模式 193.長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃增強(qiáng)核心競爭力 195.供應(yīng)鏈管理是塑造產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ) 196.集團(tuán)化連鎖經(jīng)營的方式是創(chuàng)新商業(yè)模式的有效途徑 198.“看上去很美”，卻暗藏多重風(fēng)險(xiǎn)200.鳳凰涅槃謀創(chuàng)新之啟示 第九章以臨床科室經(jīng)營改善為抓手提升績效 204.導(dǎo)言 204.打造臨床科室經(jīng)濟(jì)管理能力是提升醫(yī)院經(jīng)營績效的有效方法 205.經(jīng)營改善行動(dòng)讓臨床科室在一年內(nèi)利潤提升73% 206.外拓市場，內(nèi)抓人、財(cái)、物管理，產(chǎn)品是橋梁 207.案例：某三級甲等醫(yī)院臨床科室 207.科室占有醫(yī)院資源規(guī)模較小 208.科室各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)偏低 210.科室住院工作量較高、門診工作量偏低 211.科室患者來源以周邊居民為主，外院轉(zhuǎn)入患者少 212.科室患者住院費(fèi)用控制較好 212.科室經(jīng)營中存在問題 213.科室經(jīng)營改善關(guān)鍵指標(biāo)篩選 216.科室經(jīng)營改善措施 219.科室經(jīng)營改善效果 220.解讀 220.醫(yī)院科室運(yùn)營機(jī)制核心是效率和效益兩個(gè)要素 221.醫(yī)院科室經(jīng)營改善工作最重要的是發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會(huì) 221.醫(yī)院科室經(jīng)營改善的主要手段 225.醫(yī)院科室經(jīng)營改善的配套措施 第十章頂級醫(yī)療機(jī)構(gòu)品牌影響力擴(kuò)張 230.導(dǎo)言230.醫(yī)療服務(wù)本地化屬性制約著頂級醫(yī)療機(jī)構(gòu)擴(kuò)張為連鎖醫(yī)院集團(tuán) 230.中國市場成為國際頂級醫(yī)療機(jī)構(gòu)品牌影響力擴(kuò)張的熱點(diǎn)地區(qū) 232.案例：德克薩斯州大學(xué)MD安德森腫瘤中心 232.全球頂尖的腫瘤治療、教學(xué)、科研中心 233.影響力的起步：全球?qū)W術(shù)項(xiàng)目 233.影響力驅(qū)動(dòng)之一：獨(dú)特的姊妹醫(yī)院網(wǎng)絡(luò) 234.影響力驅(qū)動(dòng)之二：醫(yī)學(xué)科研聯(lián)合研究帶動(dòng)影響力 235.影響力驅(qū)動(dòng)之三：人才交流輸出影響 235.影響力驅(qū)動(dòng)之四：以遠(yuǎn)程轉(zhuǎn)診為重要方式 237.在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu) 238.解讀 238 知識鏈接：品牌擴(kuò)張 238.頂級醫(yī)療機(jī)構(gòu)對外擴(kuò)張的動(dòng)力 239.239.頂級醫(yī)療機(jī)構(gòu)對外合作的模式 240.241.頂級醫(yī)療機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張模式 241.244.頂級醫(yī)療機(jī)構(gòu)在中國的影響力擴(kuò)張實(shí)踐 第十一章醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展與資本運(yùn)作典范 248.解讀 248.集團(tuán)化發(fā)展已成為當(dāng)下醫(yī)院擴(kuò)張的主要方向和路徑 249.美國醫(yī)院有限公司（HCA）告訴你如何運(yùn)用資本運(yùn)營的手段進(jìn)行集團(tuán)化發(fā)展 251.案例：美國醫(yī)院有限公司（HCA） 251.全球最大的私有營利性連鎖醫(yī)療集團(tuán) 252.傳奇的“發(fā)家史” 255.崇高的使命與務(wù)實(shí)的價(jià)值觀 256.準(zhǔn)確識別核心競爭要素，并始終不渝地為之努力 257.善用醫(yī)生合伙人制度 258.合理的市場定位 259.發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，強(qiáng)化成本管理，提高競爭能力 262.解讀 262.知識鏈接：醫(yī)院集團(tuán) 263.借鑒HCA看國內(nèi)醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展關(guān)鍵點(diǎn) 268.為友朱宏《超越競爭：醫(yī)院經(jīng)營管理案例啟示》作跋