中層領(lǐng)導(dǎo)力白金手冊(cè)

前言 上下有對(duì)策，重新認(rèn)識(shí)中層管理

上篇
第1章 角色認(rèn)知：定好位，不錯(cuò)位，莫越位
1.1 五種角色：找準(zhǔn)你扮演的最佳坐標(biāo)
1.2 死守定位：任何場(chǎng)合都不要代表上司發(fā)言
1.3 行為規(guī)范：滿足上司對(duì)你的角色期望
1.4 三位一體：讓你最正確地工作
1.5 能力提升：成為上司的稀缺資源

第2章 管理上司：把上司從領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)槊擞?
2.1 你要適應(yīng)上司，而不是要上司適應(yīng)你
2.2 三種上司角色，三種管理劇本
2.3 先摸清上司性格，再摸清上升通道
2.4 不做炮灰，管理好上司的黑色情緒
2.5 哈貝馬斯溝通，疏通信息傳遞障礙
2.6 用實(shí)際行動(dòng)，獲得上司的信任

第3章 請(qǐng)示方案：永遠(yuǎn)不替上司做決策
3.1 事無(wú)巨細(xì)不行，越俎代庖更不行
3.2 矛盾、問(wèn)題、背景、意見(jiàn)，一個(gè)都不能少
3.3 提供優(yōu)選方案，只讓上司做判斷題
3.4 分清主次，重點(diǎn)內(nèi)容重點(diǎn)請(qǐng)示
3.5 把握請(qǐng)示工作的有效溝通

第4章 執(zhí)行到位：沒(méi)有 100%，一切等于 0
4.1 沒(méi)有失敗的戰(zhàn)略，只有失敗的執(zhí)行
4.2 三個(gè)時(shí)間管理工具，別讓執(zhí)行毀于拖延
4.3 高效協(xié)同，融合組織的整體執(zhí)行力
4.4 PDCAR 法則：計(jì)劃、行動(dòng)、檢查、總結(jié)、備案
4.5 建立注重結(jié)果的思維模式

第5章 匯報(bào)結(jié)果：亮出自己，學(xué)會(huì)職場(chǎng)“顯規(guī)則”
5.1 匯報(bào)能力決定你的職場(chǎng)曝光率
5.2 最佳匯報(bào)時(shí)間與最優(yōu)匯報(bào)方式
5.3 匯報(bào)的原則、邏輯與結(jié)構(gòu)
5.4 真實(shí)和詳細(xì)的數(shù)據(jù)
5.5 演示工具展示最清晰的視覺(jué)
5.6 學(xué)習(xí)麥肯錫的匯報(bào)方法

下篇
第6章 目標(biāo)管理：有方法，有技巧，有效果
6.1 驢子與馬：有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)
6.2 SMART 法則：具體、可衡量、可接受、有關(guān)聯(lián)、有期限
6.3 目標(biāo)合理分類，層級(jí)不同執(zhí)行不同
6.4 用多杈樹法逐層分解目標(biāo)
6.5 4D 原則：立即做、稍后做、授權(quán)做、不做

第7章 任務(wù)布置：走流程按標(biāo)準(zhǔn)，工作發(fā)布清晰
7.1 按程序走：環(huán)環(huán)相扣，信息不偏差
7.2 確立標(biāo)準(zhǔn)，劃分工作分界
7.3 參考工作派遣單，迅速提升執(zhí)行力
7.4 落實(shí)責(zé)任制，預(yù)防推脫
7.5 利用工作日志進(jìn)行反饋監(jiān)督

第8章 權(quán)力授控：向“一抓就死，一放就亂”說(shuō)不
8.1 授權(quán)有道，帶出打不垮的鐵血組織
8.2 差異授權(quán)：按個(gè)人特點(diǎn)授權(quán)
8.3 80% 授權(quán)法：不給全部的權(quán)力
8.4 阿米巴：人人都是經(jīng)營(yíng)者
8.5 別養(yǎng)“猴子”，逆向授權(quán)讓上司變員工
8.6 監(jiān)督控制要到位，避免授權(quán)濫用

第9章 考核輔導(dǎo)：別讓不科學(xué)的打分制“殺死”員工
9.1 沒(méi)有科學(xué)的考核就沒(méi)有科學(xué)的管理
9.2 考核工具化：全方位、零死角、多層次
9.3 流程表單化：建立標(biāo)準(zhǔn)，完善制度
9.4 考核標(biāo)準(zhǔn)量化：公正、公平、有效力
9.5 考核落地：結(jié)果反饋考核面談
9.6 事后輔導(dǎo)：找原因，分析總結(jié)改不足

第 10章 激勵(lì)機(jī)制：激發(fā)工作動(dòng)力，提高工作效率
10.1 沒(méi)有胡蘿卜，連驢子也不會(huì)賣力干活
10.2 物質(zhì)激勵(lì)：薪酬激勵(lì)是最直接有效的手段
10.3 精神激勵(lì)：信任、樂(lè)趣、潛能、規(guī)劃
10.4 期望激勵(lì)：用未來(lái)提高工作積極性
10.5 滿足激勵(lì)；讓激勵(lì)與保健雙因并行
10.6 挫折激勵(lì)：做“被打的亞當(dāng)斯”前言 上下有對(duì)策，重新認(rèn)識(shí)中層管理

上篇
第1章 角色認(rèn)知：定好位，不錯(cuò)位，莫越位
1.1 五種角色：找準(zhǔn)你扮演的最佳坐標(biāo)
1.2 死守定位：任何場(chǎng)合都不要代表上司發(fā)言
1.3 行為規(guī)范：滿足上司對(duì)你的角色期望
1.4 三位一體：讓你最正確地工作
1.5 能力提升：成為上司的稀缺資源

第2章 管理上司：把上司從領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)槊擞?
2.1 你要適應(yīng)上司，而不是要上司適應(yīng)你
2.2 三種上司角色，三種管理劇本
2.3 先摸清上司性格，再摸清上升通道
2.4 不做炮灰，管理好上司的黑色情緒
2.5 哈貝馬斯溝通，疏通信息傳遞障礙
2.6 用實(shí)際行動(dòng)，獲得上司的信任

第3章 請(qǐng)示方案：永遠(yuǎn)不替上司做決策
3.1 事無(wú)巨細(xì)不行，越俎代庖更不行
3.2 矛盾、問(wèn)題、背景、意見(jiàn)，一個(gè)都不能少
3.3 提供優(yōu)選方案，只讓上司做判斷題
3.4 分清主次，重點(diǎn)內(nèi)容重點(diǎn)請(qǐng)示
3.5 把握請(qǐng)示工作的有效溝通

第4章 執(zhí)行到位：沒(méi)有 100%，一切等于 0
4.1 沒(méi)有失敗的戰(zhàn)略，只有失敗的執(zhí)行
4.2 三個(gè)時(shí)間管理工具，別讓執(zhí)行毀于拖延
4.3 高效協(xié)同，融合組織的整體執(zhí)行力
4.4 PDCAR 法則：計(jì)劃、行動(dòng)、檢查、總結(jié)、備案
4.5 建立注重結(jié)果的思維模式

第5章 匯報(bào)結(jié)果：亮出自己，學(xué)會(huì)職場(chǎng)“顯規(guī)則”
5.1 匯報(bào)能力決定你的職場(chǎng)曝光率
5.2 最佳匯報(bào)時(shí)間與最優(yōu)匯報(bào)方式
5.3 匯報(bào)的原則、邏輯與結(jié)構(gòu)
5.4 真實(shí)和詳細(xì)的數(shù)據(jù)
5.5 演示工具展示最清晰的視覺(jué)
5.6 學(xué)習(xí)麥肯錫的匯報(bào)方法

下篇
第6章 目標(biāo)管理：有方法，有技巧，有效果
6.1 驢子與馬：有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)
6.2 SMART 法則：具體、可衡量、可接受、有關(guān)聯(lián)、有期限
6.3 目標(biāo)合理分類，層級(jí)不同執(zhí)行不同
6.4 用多杈樹法逐層分解目標(biāo)
6.5 4D 原則：立即做、稍后做、授權(quán)做、不做

第7章 任務(wù)布置：走流程按標(biāo)準(zhǔn)，工作發(fā)布清晰
7.1 按程序走：環(huán)環(huán)相扣，信息不偏差
7.2 確立標(biāo)準(zhǔn)，劃分工作分界
7.3 參考工作派遣單，迅速提升執(zhí)行力
7.4 落實(shí)責(zé)任制，預(yù)防推脫
7.5 利用工作日志進(jìn)行反饋監(jiān)督

第8章 權(quán)力授控：向“一抓就死，一放就亂”說(shuō)不
8.1 授權(quán)有道，帶出打不垮的鐵血組織
8.2 差異授權(quán)：按個(gè)人特點(diǎn)授權(quán)
8.3 80% 授權(quán)法：不給全部的權(quán)力
8.4 阿米巴：人人都是經(jīng)營(yíng)者
8.5 別養(yǎng)“猴子”，逆向授權(quán)讓上司變員工
8.6 監(jiān)督控制要到位，避免授權(quán)濫用

第9章 考核輔導(dǎo)：別讓不科學(xué)的打分制“殺死”員工
9.1 沒(méi)有科學(xué)的考核就沒(méi)有科學(xué)的管理
9.2 考核工具化：全方位、零死角、多層次
9.3 流程表單化：建立標(biāo)準(zhǔn)，完善制度
9.4 考核標(biāo)準(zhǔn)量化：公正、公平、有效力
9.5 考核落地：結(jié)果反饋考核面談
9.6 事后輔導(dǎo)：找原因，分析總結(jié)改不足

第 10章 激勵(lì)機(jī)制：激發(fā)工作動(dòng)力，提高工作效率
10.1 沒(méi)有胡蘿卜，連驢子也不會(huì)賣力干活
10.2 物質(zhì)激勵(lì)：薪酬激勵(lì)是最直接有效的手段
10.3 精神激勵(lì)：信任、樂(lè)趣、潛能、規(guī)劃
10.4 期望激勵(lì)：用未來(lái)提高工作積極性
10.5 滿足激勵(lì)；讓激勵(lì)與保健雙因并行
10.6 挫折激勵(lì)：做“被打的亞當(dāng)斯”