阿里三板斧：重新定義干部培養(yǎng)

上篇　道、法、術(shù)：重新發(fā)現(xiàn)三板斧
1　源自化解內(nèi)部管理危機的“三板斧”
三板斧是對學(xué)員心力、腦力、體力的修煉和提升，在這個過程中點評嘉賓主要是“聞味道”“照鏡子”和“揪頭發(fā)”。有學(xué)員反饋說：上了那么多的管理課程，看了那么多的書，其實作為一個管理者最重要的是要看清自己，在三板斧中認(rèn)識到自己是一個很爛的管理者，以前覺得團隊的人離開或其他人的評價都是他們的問題，其實問題都在自己身上。
1.1　融資奇跡和國際化野心
1.2　第一次團隊危機
1.3　阿里巴巴的“遵義會議”
1.4　三板斧的誕生
1.5　第一場三板斧

2　阿里巴巴干部培養(yǎng)的道、法、術(shù)
馬云當(dāng)時火氣很大，對他們提出批評，告訴他們Leader 就是“要在別人看到問題的時候看到希望，要在別人充滿希望的時候看到問題”，而且他還指出：“你向別人提出問題的時候，要帶著可以解決問題的方法和心態(tài)去說，否則大家都說有問題，還要你干什么”。
2.1　道：馬云的管理思想總綱
2.2　法：“九陽真經(jīng)”
2.3　法：心力、腦力、體力
2.4　術(shù)：九板斧

3　阿里巴巴干部管理機制
M 代表管理崗，相對應(yīng)的是技術(shù)崗，用P 表示。M 和P 的職級體系從2001 年開始實行。當(dāng)時之所以分成兩條路徑，是因為在實際的晉升過程中，一些技術(shù)大牛被提拔到管理崗后，發(fā)現(xiàn)其并不適合，帶不了隊伍，同時把自己的科研項目也丟掉了。針對這種情況，馬云提醒大家說：“不要多了一個爛主管，而少了一個好專家”。
3.1　干部的選拔
3.2　招聘與晉升
3.3　培訓(xùn)與輪崗
3.4　因人設(shè)崗
3.5　激勵

4　未來
阿里巴巴每年開一次戰(zhàn)略會，半年做一次戰(zhàn)略Review，對已有的戰(zhàn)略方向做評估和挑戰(zhàn)。在每次戰(zhàn)略調(diào)整之后，緊跟著的就是業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)的調(diào)整，以快速響應(yīng)戰(zhàn)略的變化。阿里巴巴有一條價值觀叫“擁抱變化”，即指導(dǎo)思想，也是行動指南?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)調(diào)整組織的速度和節(jié)奏是比較快的，但對于傳統(tǒng)企業(yè)來講，這是巨大的挑戰(zhàn)。
4.1　企業(yè)如何應(yīng)對變化制定戰(zhàn)略
4.2　如何讓組織跟上戰(zhàn)略的變化
4.3　現(xiàn)時代員工需求層次的變化
4.4　管理者面對的挑戰(zhàn)及應(yīng)對
4.5　管理者的修煉

下篇　器：三板斧實戰(zhàn)工作坊實操指南
5　三板斧產(chǎn)品的升級與迭代
任何一個組織要想良好地運轉(zhuǎn)，都有三個關(guān)鍵要素，企業(yè)和機構(gòu)也是如此，即需要從業(yè)務(wù)（事）、人才（人）、組織（系統(tǒng)）三個維度來分析和發(fā)展，最好能形成協(xié)同的發(fā)展。而三板斧就是基于這樣的視角來展開工作的。
5.1　三板斧的產(chǎn)品化
5.2　三大功效和雙向修煉
5.3　三板斧的適用人群

6　三板斧實戰(zhàn)工作坊操作框架
在真實的公司環(huán)境中，真的會有很多“假的”管理者。他們雖然是主管，手下有七、八個人，但是這七、八個人卻在指揮著他干活，他每天忙得要命，手下的人在等著他給東西，這當(dāng)然完全搞反了。這種情況在三板斧現(xiàn)場也出現(xiàn)過，只是管理者變成了專家，手下的這些人事實上并沒有真正被管理，所以說他是一個“假的”管理者。
6.1　常規(guī)角色設(shè)定
6.2　頭部三板斧和腰部三板斧
6.3　腿部三板斧樣本解析
6.4　三板斧實施注意事項
6.5　實戰(zhàn)案例 /P182

后記
參考文獻 /P188