增量績效管理：構(gòu)建以產(chǎn)品為核心、基于增量產(chǎn)出的管理體系

第一章 企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活著 建立可持續(xù)增長機制
企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活下去，可持續(xù)增長；企業(yè)活下去，可持續(xù)增長必須選擇優(yōu)質(zhì)客戶，創(chuàng)新核心技術(shù)構(gòu)建好產(chǎn)品，明確增量市場和客戶及產(chǎn)品的戰(zhàn)略控制節(jié)點，通過開放式預(yù)算聚焦配置資源，通過任職資格提升核心員工能力，通過增量績效管理實現(xiàn)增效、減人、加薪并在核心競爭力上超越競爭對手。
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活著，可持續(xù)成長
企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是什么
如何識別和規(guī)避影響企業(yè)可持續(xù)成長的短期行為
第二節(jié) 企業(yè)如何可持續(xù)增長
評估企業(yè)可持續(xù)增長的指標(biāo)
企業(yè)如何通過四大財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計控制發(fā)展節(jié)奏
企業(yè)如何提升人均毛利 實現(xiàn)增效減人加薪
如何評估企業(yè)的核心競爭力
企業(yè)的可持續(xù)增長要同步構(gòu)建六大體系
第二章 如何構(gòu)建增量績效管理體系
增量績效管理以毛利作為分配及激勵的基準(zhǔn)，將目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算、組織KPI與個人績效（IPI）激勵有機的銜接成為一體，通過分析客戶投資尋找增量市場，通過開放式預(yù)算按比例給出費用，按產(chǎn)品線以增量計算公式分別實行費用包分包，增量越多費用越多，同時考核分層，公司考核產(chǎn)品線，產(chǎn)品線考核參與產(chǎn)品的各個節(jié)點，在指標(biāo)設(shè)計上，設(shè)計個人分類IPI，建立在組織績效提升的同時，鼓勵產(chǎn)出線人員的獨特貢獻和增量，按增量進行核算和評價，并確保組織績效和產(chǎn)品績效提升的同時，員工收入根據(jù)能力和獨特貢獻匹配增長，是企業(yè)實現(xiàn)減人、增效、加薪，突破成長瓶頸必須建立的機制。
第一節(jié) 為什么要建立增量績效管理體系
企業(yè)在制定目標(biāo)下達任務(wù)制定預(yù)算和指標(biāo)時面臨的問題
F公司執(zhí)行增量績效管理的案例分析
第二節(jié) 如何實施增量績效管理體系
增量績效管理的定義及內(nèi)涵
實施增量績效管理體系的步驟
第三章劃分產(chǎn)品線和資源線，構(gòu)建面向產(chǎn)出和能力提升的組織體系
為了有利于針對不同產(chǎn)品設(shè)計不同的費用包和增量財務(wù)模型，企業(yè)應(yīng)該快速摒棄職能制，降低組織層級和考核層級，建立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線負(fù)責(zé)產(chǎn)出，資源線負(fù)責(zé)能力提升和服務(wù)產(chǎn)品線，在目標(biāo)制定、預(yù)算和績效管理上分級，公司為一級，產(chǎn)出線（產(chǎn)品線和營銷）為二級，產(chǎn)出節(jié)點為三級，以實現(xiàn)外部以客戶為中心，內(nèi)部以產(chǎn)品為中心，產(chǎn)品線對市場和財務(wù)成功負(fù)責(zé)，資源部門對人的能力提升負(fù)責(zé)的圍繞產(chǎn)出的組織架構(gòu)，同步以產(chǎn)品線和產(chǎn)出節(jié)點為核心，構(gòu)建增量績效機制。
第一節(jié) 為什么要建立產(chǎn)品線和資源線
為什么企業(yè)越大越偏離客戶
如何定義產(chǎn)品線
如何定義資源線
產(chǎn)品線和資源線在增量績效管理上如何通過節(jié)點有效配合
第二節(jié) 如何建立產(chǎn)品線
產(chǎn)品線的設(shè)置原則和建立標(biāo)準(zhǔn)
如何劃分產(chǎn)品線
如何建立產(chǎn)品線的內(nèi)部組織
第三節(jié) 如何建立面向客戶以產(chǎn)品為核心的公司組織架構(gòu)
如何進行企業(yè)活動的組織分層
如何建立面向客戶以產(chǎn)出為中心的公司組織架構(gòu)
第四章 基于客戶分類構(gòu)建一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型
建立產(chǎn)品線的目的是回歸產(chǎn)品，有利于預(yù)算、績效管理和資源配置，更有利于以客戶為中心，但并不是所有的客戶都是統(tǒng)一的策略和賣點及服務(wù)，更不是均等的配置資源。增量績效管理要求選擇市場容量較大的客戶群，在產(chǎn)品平臺基礎(chǔ)上開發(fā)出滿足其需求的產(chǎn)品，并進一步根據(jù)市場份額和毛利率進行客戶細分，針對細分客戶設(shè)計不同的產(chǎn)品和服務(wù)策略以及價格策略，進而根據(jù)賣點確定產(chǎn)品包，設(shè)計工具包、服務(wù)包、禮品包的組合，實現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一隊伍一增量激勵”的精細盈利模式，以獲取產(chǎn)品增量的財務(wù)成功和確保核心員工獲得增量績效。
第一節(jié) 如何針對細分市場構(gòu)建產(chǎn)品
如何評價產(chǎn)品的成功
如何選擇要進入的增量細分市場
如何構(gòu)建面向細分市場的產(chǎn)品開發(fā)模式
第二節(jié) 如何進行客戶分類和實現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一財務(wù)模型一策略”
如何針對細分市場進行客戶分類
如何實現(xiàn)一客戶一產(chǎn)品一策略
第五章 如何制定三年規(guī)劃、年度計劃及設(shè)計增量目標(biāo)和構(gòu)建開放式預(yù)算及組織KPI
規(guī)劃和目標(biāo)制定及一級預(yù)算和組織KPI，必須聯(lián)動，通過規(guī)劃明確增量目標(biāo)，并尋找增量路徑，確定增量戰(zhàn)略節(jié)點，通過開放式預(yù)算按增量比例配置預(yù)算，明確組織KPI，并分層分級的進行分解，尤其是增量戰(zhàn)略控制節(jié)點，必須在預(yù)算及核心資源配置和增量激勵上傾斜，以實現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一隊伍一增量激勵”，確保戰(zhàn)略落地，同時針對未來的核心技術(shù)、新產(chǎn)品和戰(zhàn)略客戶設(shè)立戰(zhàn)略補貼，強制投入，以確?？沙掷m(xù)增長。
第一節(jié) 增量目標(biāo)規(guī)劃和開放式預(yù)算及組織KPI制定流程
傳統(tǒng)目標(biāo)規(guī)劃和預(yù)算及組織KPI制定面臨的問題
增量目標(biāo)和開放式預(yù)算及組織KPI制定的運作管理流程
各步驟概要說明
增量目標(biāo)和開放式預(yù)算及組織KPI制定的業(yè)務(wù)執(zhí)行流程
第二節(jié) 如何確定公司三年規(guī)劃、年度計劃及確定增量目標(biāo)
如何確定公司的三年規(guī)劃及年度計劃
如何設(shè)定增量目標(biāo)
第三節(jié) 如何進行開放式預(yù)算和增量式核算
開放式預(yù)算的定義
開放式預(yù)算的層次
如何制定鼓勵增量的產(chǎn)出線預(yù)算
如何制定支撐增量產(chǎn)出的部門預(yù)算
增量開放式預(yù)算對各類人員的要求
第六章 如何設(shè)計增量薪酬結(jié)構(gòu)和基于產(chǎn)出的績效管理
績效管理分為組織的績效管理和員工的個人績效管理，組織的績效管理分三層，即公司的KPI、產(chǎn)品線的KPI和產(chǎn)出節(jié)點的KPI，這些KPI分解到核心員工的IPI，包括個人開關(guān)指標(biāo)、組織指標(biāo)、個人獨特貢獻指標(biāo)、部門指標(biāo)、防火墻指標(biāo)。員工所有的薪酬激勵都要分為來源和發(fā)放，來源由組織指標(biāo)和增量確定，發(fā)放與個人增量績效指標(biāo)（IPI）的完成相關(guān)。員工的薪酬有十種來源，其中月度發(fā)放部分必須要保證員工的安全收入，核心員工還要保證歸屬收入。企業(yè)應(yīng)該通過提升核心員工的任職資格，鼓勵核心員工在組織貢獻的基礎(chǔ)上有獨特貢獻和增量貢獻，同時針對增量活動特別設(shè)立績效工資，以實現(xiàn)減員增效加薪的同時，同步實現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一隊伍一增量激勵”的落地。
第一節(jié) 基于產(chǎn)出的增量薪酬結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)的薪酬與績效管理的誤區(qū)及解決辦法
增量薪酬結(jié)構(gòu)定義
為什么要設(shè)置安全收入與歸屬收入
為什么工資包要設(shè)置年薪制
為什么要取消收入提成制而設(shè)置增量激勵
為什么要設(shè)置KCP
為什么要設(shè)立持續(xù)增長獎
為什么要設(shè)立增量活動激勵
第二節(jié) 增量薪酬結(jié)構(gòu)與績效管理的關(guān)系
績效管理的四種模式和五種手段
增量薪酬結(jié)構(gòu)與績效管理四種模式和五種手段的對應(yīng)關(guān)系
第三節(jié) 如何進行組織KPI和個人IPI的管理
KPI的分層及與IPI的關(guān)系
如何將組織KPI指標(biāo)進行路徑分解并明確到IPI
如何進行個人IPI考核
第四節(jié) 如何進行任職資格管理？
任職資格定義
任職資格與薪酬包的關(guān)系
任職資格的認(rèn)證流程
任職資格的主要應(yīng)用
第七章 經(jīng)營分析和預(yù)警
經(jīng)營分析和預(yù)警要求按開放式預(yù)算和增量核算公式的比例，在過程中根據(jù)實際完成的毛利確認(rèn)各產(chǎn)出單元的虛擬利潤，進而算出各產(chǎn)出單元和個人的預(yù)期可獲得收入，同時通過經(jīng)營分析和預(yù)警及時發(fā)現(xiàn)新的增量、及時配置資源，加大投入，對市場出現(xiàn)變化萎縮的業(yè)務(wù)控制資源投入，對發(fā)現(xiàn)的問題尋找路徑，共同解決及時糾偏，以確保企業(yè)戰(zhàn)略和增量績效的落地。
第一節(jié) 經(jīng)營分析預(yù)警的定義和內(nèi)涵
為什么要做經(jīng)營分析和預(yù)警
經(jīng)營分析預(yù)警常見問題
經(jīng)營分析的方法和流程
第二節(jié) 如何進行經(jīng)營分析和預(yù)警
如何建立預(yù)警原則
如何進行關(guān)聯(lián)分析
如何進行問題定位
尾言及鳴謝