決勝B端：產(chǎn)品經(jīng)理升級之路

概述篇 走近互聯(lián)網(wǎng)B端
第01章 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域探秘 2
1.1 產(chǎn)品經(jīng)理崗位的發(fā)展歷程 2
1.1.1 產(chǎn)品經(jīng)理的起源 3
1.1.2 傳統(tǒng)IT信息化時代的產(chǎn)品經(jīng)理 3
1.1.3 流量為王時代的產(chǎn)品經(jīng)理 4
1.1.4 移動互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品經(jīng)理 5
1.1.5 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的本質(zhì) 5
1.2 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品方向 5
1.2.1 什么是C端產(chǎn)品 6
1.2.2 什么是B端產(chǎn)品 8
1.2.3 什么是數(shù)據(jù)與策略產(chǎn)品 10
1.2.4 什么是商業(yè)變現(xiàn)產(chǎn)品 11
1.2.5 什么是AI產(chǎn)品 12
1.3 互聯(lián)網(wǎng)公司的盈利模式 13
1.3.1 廣告變現(xiàn) 13
1.3.2 增值服務(wù) 15
1.3.3 傭金提成 15
1.3.4 買賣差價 16
1.3.5 不同盈利模式的產(chǎn)品訴求 16
第02章 B端產(chǎn)品概述 18
2.1 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展趨勢 18
2.1.1 流量的競爭越來越慘烈 19
2.1.2 線下業(yè)務(wù)滲透程度越來越高 19
2.1.3 業(yè)務(wù)模式越來越重 20
2.1.4 運營效率成為核心競爭力 21
2.1.5 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)成為新的藍海 22
2.2 從事B端產(chǎn)品方向的優(yōu)勢 22
2.2.1 業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新需要更多的B端產(chǎn)品經(jīng)理 23
2.2.2 全面的能力培養(yǎng) 25
2.2.3 廣闊的職業(yè)發(fā)展空間 27
2.2.4 具備壁壘性的專業(yè)經(jīng)驗 28
2.3 B端產(chǎn)品有哪些方向 28
2.3.1 業(yè)務(wù)平臺方向 28
2.3.2 辦公協(xié)同方向 32
2.3.3 商家管理方向 33
2.3.4 小結(jié) 34
2.4 如何轉(zhuǎn)型B端產(chǎn)品方向 35
2.4.1 其他方向產(chǎn)品經(jīng)理如何轉(zhuǎn)型 35
2.4.2 技術(shù)人員如何轉(zhuǎn)型 37
2.4.3 傳統(tǒng)IT人如何轉(zhuǎn)型 38

設(shè)計篇 從業(yè)務(wù)診斷到形成方案
第03章 B端產(chǎn)品建設(shè)概述 40
3.1 B端產(chǎn)品的總體建設(shè)流程 40
3.2 B端產(chǎn)品與C端產(chǎn)品建設(shè)流程的區(qū)別 43
3.3 案例：M電商公司的渠道分銷產(chǎn)品設(shè)計 45
3.3.1 案例背景與目標 46
3.3.2 制訂工作計劃 47
第04章 B端產(chǎn)品的業(yè)務(wù)調(diào)研 49
4.1 B端業(yè)務(wù)調(diào)研的流程 49
4.1.1 明確調(diào)研目標 50
4.1.2 選取調(diào)研對象 50
4.1.3 確認調(diào)研方法 50
4.1.4 執(zhí)行調(diào)研計劃 50
4.1.5 總結(jié)歸納輸出 51
4.2 B端業(yè)務(wù)調(diào)研的目的和分析框架 51
4.2.1 戰(zhàn)略層 52
4.2.2 戰(zhàn)術(shù)層 52
4.2.3 執(zhí)行層 53
4.3 B端業(yè)務(wù)調(diào)研的方法 54
4.3.1 深度訪談 54
4.3.2 輪崗實習 55
4.3.3 調(diào)研問卷 56
4.3.4 數(shù)據(jù)分析 57
4.3.5 行業(yè)研究 57
4.4 B端產(chǎn)品與C端產(chǎn)品業(yè)務(wù)調(diào)研的區(qū)別 58
4.4.1 調(diào)研目標不同 58
4.4.2 調(diào)研對象不同 59
4.4.3 調(diào)研方法略有不同 59
4.5 案例：M公司分銷業(yè)務(wù)調(diào)研總結(jié) 59
4.5.1 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀梳理 60
4.5.2 業(yè)務(wù)問題總結(jié) 63
第05章 B端產(chǎn)品的整體方案設(shè)計 65
5.1 核心業(yè)務(wù)流程 65
5.2 產(chǎn)品定位 67
5.3 應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計 68
5.4 功能模塊設(shè)計 70
5.5 演進藍圖設(shè)計 72
第06章 B端產(chǎn)品的細節(jié)方案設(shè)計 75
6.1 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)建模 75
6.1.1 設(shè)計理想版的分銷業(yè)務(wù)客戶模型 76
6.1.2 設(shè)計簡化版的分銷業(yè)務(wù)客戶模型 78
6.1.3 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)建模錯誤會導致災難 79
6.2 流程和角色 80
6.2.1 繪制分銷業(yè)務(wù)流程圖和角色 81
6.2.2 繪制分銷業(yè)務(wù)的頁面流轉(zhuǎn)圖 84
6.3 界面設(shè)計 86
6.3.1 界面設(shè)計的流程 86
6.3.2 線框圖的繪制 87
6.3.3 尼爾森十大可用性原則 88
6.3.4 列表頁經(jīng)典設(shè)計方案 95
6.3.5 列表頁設(shè)計Bug“找茬兒” 99
6.3.6 界面設(shè)計的建議 100
6.4 報表設(shè)計 102
6.4.1 報表設(shè)計與應(yīng)用流程 102
6.4.2 報表引擎 105
6.4.3 二維表格設(shè)計Bug“找茬兒” 109
6.4.4 報表設(shè)計的建議 110
6.5 數(shù)據(jù)埋點 112
6.5.1 什么是數(shù)據(jù)埋點 113
6.5.2 常見的B端埋點工具簡介 114
6.5.3 埋點工具的數(shù)據(jù)分析 116
6.5.4 B端產(chǎn)品與C端產(chǎn)品數(shù)據(jù)埋點的區(qū)別 120
6.6 權(quán)限設(shè)計 121
6.6.1 功能權(quán)限設(shè)計 121
6.6.2 RBAC權(quán)限模型 123
6.6.3 數(shù)據(jù)權(quán)限設(shè)計 125
6.7 文檔編寫與管理 128
6.7.1 商業(yè)需求文檔（BRD）的管理 128
6.7.2 產(chǎn)品需求文檔（PRD）的編寫 129
6.7.3 文檔管理要點 133
6.8 UML和常用圖表 135
6.8.1 ER圖 136
6.8.2 跨部門流程圖 137
6.8.3 狀態(tài)機圖 138
6.8.4 活動圖 139
6.8.5 用例圖 140
第07章 B端產(chǎn)品經(jīng)理與技術(shù)方案 142
7.1 兩段有趣的對話 142
7.2 產(chǎn)品經(jīng)理是否要懂技術(shù) 146
7.3 產(chǎn)品經(jīng)理是否要關(guān)注技術(shù)方案 148
7.4 B端產(chǎn)品經(jīng)理的技術(shù)知識要求 148
7.4.1 具備基本的技術(shù)知識體系 149
7.4.2 了解程序設(shè)計的MVC范式 150
7.4.3 熟悉接口與調(diào)用模式 152
7.4.4 理解軟件工程的“搭積木”設(shè)計 155
7.4.5 掌握數(shù)據(jù)庫與SQL 159

管理篇 讓產(chǎn)品落地并不斷生長
第08章 B端產(chǎn)品的項目管理與實施工作 168
8.1 為什么需要項目管理 168
8.2 互聯(lián)網(wǎng)項目管理的工作重點 169
8.3 如何對B端產(chǎn)品做好項目管理與實施工作 170
8.3.1 B端項目管理面臨的挑戰(zhàn) 171
8.3.2 如何協(xié)調(diào)并推動跨端協(xié)作 171
8.3.3 如何把控項目進度 173
第09章 B端產(chǎn)品的運營管理 178
9.1 B端的產(chǎn)品運營崗 178
9.1.1 B端產(chǎn)品運營崗的工作內(nèi)容 179
9.1.2 B端產(chǎn)品運營與C端產(chǎn)品運營的區(qū)別 180
9.2 B端的業(yè)務(wù)運營崗 181
9.2.1 B端業(yè)務(wù)運營崗的管理模式 181
9.2.2 B端業(yè)務(wù)運營崗的工作內(nèi)容 183
9.3 產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品運營人員、業(yè)務(wù)運營人員如何高效協(xié)作 185
調(diào)整組織架構(gòu)改善合作關(guān)系 185
第10章 B端產(chǎn)品的迭代優(yōu)化 192
10.1 B端產(chǎn)品的需求管理 192
10.1.1 需求的收集 192
10.1.2 需求池管理 193
10.2 B端產(chǎn)品的迭代管理 197
10.2.1 迭代中的研發(fā)資源管理 197
10.2.2 迭代中的技術(shù)優(yōu)化資源分配 198
10.2.3 典型的雙周迭代模式 200
10.2.4 雙周迭代模式的局限性 202
10.2.5 選擇合適的迭代模式 203
第11章 B端產(chǎn)品的數(shù)據(jù)分析 207
11.1 數(shù)據(jù)分析的流程 207
11.1.1 明確主題 208
11.1.2 提出假設(shè)、驗證假設(shè) 208
11.1.3 得出結(jié)論 209
11.1.4 案例：M公司零售業(yè)務(wù)銷售額下降的數(shù)據(jù)分析 209
11.2 數(shù)據(jù)分析的要點 212
11.2.1 方法工具 212
11.2.2 業(yè)務(wù)知識 213
11.2.3 細心耐心 214
11.3 數(shù)據(jù)分析報告 215
11.3.1 報告的編寫思路 215
11.3.2 報告的排版美化 216

進階篇 支撐企業(yè)運轉(zhuǎn)的整套產(chǎn)品體系
第12章 企業(yè)級應(yīng)用架構(gòu)概述 221
12.1 什么是企業(yè)級應(yīng)用架構(gòu) 221
12.2 學習企業(yè)級應(yīng)用架構(gòu)的益處 223
12.2.1 加深對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品設(shè)計的理解 223
12.2.2 培養(yǎng)大局觀 224
12.2.3 獲得更好的職業(yè)發(fā)展機會 225
12.3 案例：M集團的應(yīng)用架構(gòu)演變之路 225
第13章 傳統(tǒng)企業(yè)的應(yīng)用架構(gòu)演變 227
13.1 小微型企業(yè)的應(yīng)用架構(gòu) 227
13.1.1 小門店的Excel管理之路 227
13.1.2 小超市的ERP之路 228
13.1.3 為中等規(guī)模的超市建立CRM系統(tǒng) 229
13.2 中型企業(yè)的應(yīng)用架構(gòu) 231
13.2.1 中型連鎖超市的組織架構(gòu) 231
13.2.2 建設(shè)DW和BI支持企業(yè)經(jīng)營分析 232
13.2.3 建設(shè)OCRM系統(tǒng)支持企業(yè)客戶業(yè)務(wù) 234
13.2.4 拓展：CRM體系 237
第14章 多元化業(yè)務(wù)帶來的應(yīng)用架構(gòu)演變 238
14.1 集團企業(yè)的應(yīng)用架構(gòu) 238
14.1.1 在線商城業(yè)務(wù)帶來了互聯(lián)網(wǎng)化管理 238
14.1.2 信息孤島與主數(shù)據(jù)管理 241
14.2 加強基礎(chǔ)服務(wù)建設(shè)，為新業(yè)務(wù)賦能 244
14.2.1 將通用功能抽象成基礎(chǔ)服務(wù) 244
14.2.2 強健的基礎(chǔ)服務(wù)支持新業(yè)務(wù)快速搭建 246
14.2.3 Passport與客戶資料管理 248
14.3 集團強化中臺能力建設(shè) 249
14.3.1 業(yè)務(wù)部門加強中臺能力建設(shè) 249
14.3.2 產(chǎn)研部門加強中臺能力建設(shè) 250
第15章 通用的企業(yè)級應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計 253
15.1 抽象出通用的企業(yè)級應(yīng)用架構(gòu) 253
15.2 不同發(fā)展階段的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的應(yīng)用架構(gòu)暢想 255
15.2.1 初創(chuàng)企業(yè)的應(yīng)用架構(gòu)暢想 255
15.2.2 成長型企業(yè)的應(yīng)用架構(gòu)暢想 256
15.2.3 成熟企業(yè)的應(yīng)用架構(gòu)暢想 258
15.3 企業(yè)級應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計的建議 259
15.4 淺談企業(yè)架構(gòu)（EA） 261
后記 263