人力資源管理實操十一講

第一講 人力資源管理要上升到戰(zhàn)略高度 1
1．1 傳統的人事管理無法滿足現代企業(yè)的發(fā)展需要 1
1．1．1 人的價值公式 1
1．1．2 傳統的人事管理只關注人的顯性成本 2
1．1．3 人事管理對企業(yè)發(fā)展的制約 3
1．2 從人事管理到人力資源管理 4
1．2．1 如何提高人的顯性收益? 4
1．2．2 如何提高人的隱性收益? 5
1．2．3 如何降低人的顯性成本? 5
1．2．4 如何降低人的隱性成本? 6
1．3 從人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理 7
1．3．1 人力資源管理十一個環(huán)節(jié)的工作 7
1．3．2 企業(yè)戰(zhàn)略指引著這十一個環(huán)節(jié)的工作 7
1．4 戰(zhàn)略人力資源管理首先要理解企業(yè)戰(zhàn)略 9
1．4．1 企業(yè)戰(zhàn)略的第一個關鍵點是做什么 10
1．4．2 企業(yè)戰(zhàn)略的第二個關鍵點是怎么做 11
1．5 有怎樣的戰(zhàn)略就需要怎樣的人力資源管理 13
1．5．1 有怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略，就需要怎樣的職能戰(zhàn)略 14
1．5．2 有怎樣的職能戰(zhàn)略，就需要產生怎樣的行為 14
1．5．3 要產生相應的行為，就要有相應的機制 15
1．5．4 機制靠人力資源部來設計 17 ?
1．5．5 戰(zhàn)略人力資源管理是連接企業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的橋梁 17
1．5．6 戰(zhàn)略人力資源管理的兩大發(fā)力點 18
1．6 人力資源管理的再定位 19
1．6．1 人力資源管理要從職能導向轉向業(yè)務導向 19
1．6．2 人力資源管理要服務好三層客戶的需求 20
1．7 戰(zhàn)略人力資源管理的三層分工趨勢 20
1．7．1 通過HRSSC把事務性工作解放出來 21
1．7．2 通過HRBP為業(yè)務部門提供方案支持 22
1．7．3 通過HRCOE將各模塊人力資源工作統籌到 戰(zhàn)略主線下 23
1．8 戰(zhàn)略人力資源審計 25
1．8．1 一般人力資源審計強調人力資源管理的效率后果 25
1．8．2 戰(zhàn)略人力資源審計更強調人力資源管理的 戰(zhàn)略匹配性 26
1．9 業(yè)務部門也要參與人力資源管理 29
1．9．1 沒有業(yè)務部門的配合，人力資源管理必敗無疑 29
1．9．2 業(yè)務部門和人力資源部門在人力資源 管理中的分工 30 1．9．3 業(yè)務部門人力資源管理應聚焦于 選、用、育、留四個環(huán)節(jié) 30
第二講 人力資源規(guī)劃 33
2．1 人力資源規(guī)劃的“五定”方案與因事原則 33
2．1．1 “五定”方案 33
2．1．2 因事原則 34
2．2 定崗 34
2．2．1 流程決定組織結構 35
2．2．2 主流程決定部門設置 36
2．2．3 子流程決定崗位設置 37
2．3 定責 40
2．3．1 部門職責分解表 40
2．3．2 崗位定責的要點 41
2．3．3 用崗位說明書把崗位職責說透 41
2．4 定編 44
2．4．1 總編制 44
2．4．2 崗位定編 46
2．4．3 如何壓縮冗員? 49
2．5 定薪 52
2．5．1 人工成本總預算 52
2．5．2 各崗位薪酬預算 52
2．5．3 各崗位的工資區(qū)間 53
2．5．4 薪酬的戰(zhàn)略導向性 54
2．6 定員 55
2．6．1 定員條件滿足最低標準即可 55
2．6．2 定員條件源自崗位職責 56
第三講 招 聘 57
3．1 彌補人員缺口的三個步驟 57
3．1．1 調劑 57
3．1．2 內薦 57
3．1．3 招聘 58
3．2 招聘冗余度 59
3．2．1 為什么要有冗余度? 59
3．2．2 冗余度定多少合適? 60
3．3 科學制定招聘條件 61
3．3．1 冰山模型 61
3．3．2 價值認同 62
3．3．3 合適就好 64
3．4 目標人才群及應聘訴求分析 65
3．4．1 帶著營銷的思想做招聘 65
3．4．2 選準目標人才群 65
3．4．3 目標人才群的應聘訴求分析 68
3．5 招聘策略 69
3．5．1 如何在不增加人工成本的前提下提高招聘 薪資競爭力? 69
3．5．2 競爭性薪酬必須輔以強淘汰機制 70
3．6 如何高效率地面試? 72
3．6．1 圍繞招聘條件分步設計面試環(huán)節(jié) 72
3．6．2 根據招聘條件問有效度的問題 73
3．6．3 如何識別應聘者回答的信度? 74
3．6．4 從登記表和簡歷看疑點 76
3．6．5 弗洛伊德口誤與面試法創(chuàng)新 78
3．7 面試官培訓 81
3．7．1 面試前要認真閱讀三份材料 81
3．7．2 發(fā)問的七個步驟 82
3．7．3 如何聽 84
3．7．4 面試中的注意事項 86
3．8 招聘創(chuàng)新 87
3．8．1 招聘渠道創(chuàng)新 87
3．8．2 目標人才創(chuàng)新 88
3．8．3 招聘工作前置 88
第四講 調 配 90
4．1 人崗錯配是最大的人力資源浪費 90
4．1．1 不是人不行，是組織不行 90
4．1．2 人崗錯配的隱蔽性 90
4．2 入職培訓是預防人崗錯配的第一關 93
4．2．1 先發(fā)射后瞄準 93
4．2．2 新員工培訓的二次識人功能 93
4．3 內部勞動力市場與轉崗 94
4．3．1 不要輕易淘汰能力不夠的員工 94
4．3．2 調配流程 96
4．3．3 良匠無棄材，良主無棄士 96
4．4 打破組織惰性與防止人員板結化 97
4．4．1 永葆組織活力是個永恒的話題 97
4．4．2 人員固化是大忌 98
4．4．3 流水不腐，戶樞不蠹 99
4．5 內部管控與崗位服役期 100
4．5．1 能力強的員工要可控 100
4．5．2 鐵打的營盤，流水的兵 101
4．5．3 關鍵崗位要有服役期限制 102
4．6 能力擴散與輪崗機制 103
4．6．1 組織重心下沉需要一專多能 103
4．6．2 部門間協作需要跨部門技能 104
4．6．3 輪崗是能力擴散的重要途徑 106
4．7 挫折教育與能上能下 107
4．7．1 經受住挫折考驗的人才足堪大用 107
4．7．2 能上能下的機制演練 108
4．8 調配中的PK機制 109
4．8．1 通過PK發(fā)現最合適的人 109
4．8．2 通過PK打破壟斷 110
第五講 績效管理 112
5．1 不能帶來業(yè)績增量的考核都是假裝在考核 112
5．1．1 績效考核的目的是帶來業(yè)績增量 112
5．1．2 員工為什么會躺在現有業(yè)績上睡大覺? 113
5．2 考核失敗的七個常見原因 114
5．2．1 亂設指標 114
5．2．2 撒胡椒面 114
5．2．3 標準不清 116
5．2．4 標準不當 116
5．2．5 信息拿不到 117
5．2．6 過程無管控 117
5．2．7 結果不敢用 118
5．3 從績效考核到績效管理 118
5．3．1 員工為什么抵觸考核? 118
5．3．2 帶著績效管理的思想做考核 119
5．4 誰來考核? 121
5．4．1 主管考核的弊端 121
5．4．2 縱橫交互的立體評價體系 121
5．4．3 人力資源部不能越俎代庖 123
5．5 怎么上考核指標? 123
5．5．1 從崗位職責推導KPI指標池 123
5．5．2 從KPI指標池挑考核指標 125
5．6 如何制定業(yè)務部門的業(yè)績目標? 126
5．6．1 從SMART原則出發(fā) 126
5．6．2 合理的目標應滿足兩個特征 127
5．6．3 如何通過復盤來滾動制定下年目標? 128
5．7 管理類指標如何量化? 129
5．7．1 管理類指標量化的三個步驟 130
5．7．2 考核標準的對稱性與卓越標準 130
5．8 簡化后勤部門的考核 131
5．8．1 不要本末倒置，把過多精力消耗在后勤考核上 131
5．8．2 簡化后勤考核的三不原則 132
5．9 考核信息的獲取 132
5．9．1 后勤部門的信息獲取難題最突出 132
5．9．2 抽查制 133
5．10 考核模式的創(chuàng)新 134
5．10．1 為什么激勵機制需要不斷創(chuàng)新? 134
5．10．2 如何讓員工敢于挑戰(zhàn)超常業(yè)績目標? 134
5．11 態(tài)度和能力怎么考核? 135
5．11．1 宜粗不宜細 136
5．11．2 關鍵事件舉例法 137
5．12 業(yè)績跟蹤與輔導 138
5．12．1 基本流程 138
5．12．2 導師制 139
5．13 考核溝通 139
5．13．1 考核溝通的根本目的是改進未來業(yè)績 139
5．13．2 考核溝通的激勵導向 140
5．14 考核結果的應用 141
5．14．1 考核結果與激勵體系 141
5．14．2 考核結果與能力建設 142
5．14．3 考核結果與人崗匹配 142
第六講 薪酬管理 144
6．1 薪酬管理的八個亂象 144
6．1．1 招聘時工資沒譜 144
6．1．2 工資倒掛 144
6．1．3 平均主義 145
6．1．4 加薪憑嘴說 145
6．1．5 沉淀層成本過高 146
6．1．6 短期、中期、長期薪酬失調 146
6．1．7 沒有發(fā)揮好津貼的引導作用 147
6．1．8 只強調錢的作用，忽視精神激勵 147
6．2 薪酬的多元化組成與激勵的多樣性 148
6．2．1 不要忽視非經濟性薪酬的激勵作用 148
6．2．2 不同員工需要不同的激勵方式 149
6．3 先設計好間接薪酬，四兩撥千斤 151
6．3．1 間接薪酬主要指社保和福利 151
6．3．2 間接薪酬有較大的彈性空間 151
6．4 薪酬的3p邏輯與三項原則 153
6．4．1 薪酬的3p邏輯 153
6．4．2 薪酬的三項原則 154
6．5 薪酬的三種基本模式 155
6．5．1 崗位工資制 155
6．5．2 業(yè)績工資制 156
6．5．3 技能工資制 158
6．6 后勤部門的崗位工資制設計與調薪通道 159
6．6．1 設多少個薪級? 160
6．6．2 崗位評估 161
6．6．3 薪級劃分 163
6．6．4 薪酬結構 163
6．6．5 級內分檔與調薪通道 166
6．6．6 固定工資與績效工資的分割 168
6．6．7 薪資套檔 169
6．7 業(yè)務員的提成制優(yōu)化與激勵多樣性 170
6．7．1 提成制下盡量不要再設績效工資 170
6．7．2 提成制要突出目標約束 171
6．7．3 業(yè)務員的星級劃分與多樣化激勵 173
6．8 技術人員的技能工資制與業(yè)績工資制 176
6．8．1 技術人員為什么難管? 177
6．8．2 技能工資制與序列津貼的設計 177
6．8．3 技術人員的項目制工資設計 181
6．8．4 技術人員的利潤分享制 183
6．9 項目管理人員的激勵性薪酬設計 184
6．9．1 項目獎金要與安全、回款類指標掛鉤 184
6．9．2 項目跟投 185
第七講 晉升通道與職業(yè)生涯規(guī)劃 187
7．1 企業(yè)中的晉升難題 187
7．1．1 晉升是人的基本需求 187
7．1．2 員工需要不斷地晉升 188
7．1．3 金字塔結構注定員工會遇到職業(yè)天花板 188
7．2 通過雙通道來分流晉升壓力 189
7．2．1 晉升不止職務晉升一條通道 189
7．2．2 管理通道+專業(yè)通道 190
7．2．3 雙通道的基本架構 191
7．2．4 哪些崗位適合建雙通道? 192
7．3 專業(yè)通道的設計要點 193
7．3．1 專業(yè)通道要足夠長 193
7．3．2 如何提高專業(yè)通道的吸引力? 194
7．3．3 專業(yè)通道也要能上能下 195
7．4 管理通道的設計要點 196
7．4．1 管理通道的主要問題是沉淀層擁塞 196
7．4．2 如何讓沉淀層心甘情愿地騰出位置? 197
7．4．3 內部創(chuàng)業(yè)是解決沉淀層問題的一個有效手段 198
7．5 橫向輪崗也是一種特殊的晉升機制 199
7．5．1 晉升的本質意義在于人力資本提升 199
7．5．2 通過輪崗為員工儲備晉升機會 200
7．5．3 把橫向輪崗和縱向升遷有機結合起來 200
7．5．4 怎么輪崗? 201
7．6 破格晉升 201
7．6．1 破格晉升主要用于專業(yè)通道 202
7．6．2 管理通道的特事特辦 202
7．7 從晉升通道到職業(yè)生涯規(guī)劃 203
7．7．1 為什么要做職業(yè)生涯規(guī)劃? 203
7．7．2 輔導人制度 204
7．7．3 蛋筒模型 204
7．7．4 職業(yè)生涯規(guī)劃的過程管控 206
第八講 任職資格管理與人才梯隊建設 208
8．1 因功提拔引起的反思 208
8．1．1 一個優(yōu)秀的業(yè)務員一定適合當銷售總監(jiān)嗎? 208
8．1．2 專業(yè)通道也不能完全因功晉級 209
8．2 任職資格管理的本質是提前儲備能力 210
8．2．1 任職資格就是上崗證 210
8．2．2 任職資格應該與晉升通道一一對應 211
8．2．3 任職資格為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和能力 建設提供了坐標 211
8．2．4 任職資格管理的三個步驟 212
8．3 任職資格的三個構件 212
8．3．1 光有知識和能力，夠嗎? 212
8．3．2 任職資格還包括勝任力素質 213
8．3．3 任職資格的三個構件 213
8．4 任職資格的開發(fā)流程 214
8．4．1 從崗位職責推導行為要項 214
8．4．2 從行為要項推導資格要素，并匯總簡化 214
8．4．3 對各資格要素分級并制定標準 215
8．4．4 制定任職資格 215
8．5 任職資格的開發(fā)方法 216
8．5．1 任職資格不能光靠人力資源部來開發(fā) 216
8．5．2 如何開發(fā)任職資格? 217
8．6 管理通道的任職資格開發(fā) 218
8．6．1 從管理者職責推導行為要項 218
8．6．2 從行為要項推導管理者的資格要素， 并匯總簡化 219
8．6．3 對各資格要素分級并制定標準 221
8．6．4 制定各級管理者的任職資格 221
8．7 專業(yè)通道的任職資格開發(fā) 223
8．7．1 從專業(yè)人員的崗位職責推導行為要項 223
8．7．2 從行為要項推導專業(yè)人員的資格要素， 并匯總簡化 2238．7．3 對各資格要素分級并制定標準 225
8．7．4 制定各級專業(yè)人員的任職資格 226
8．8 任職資格的評定流程 227
8．8．1 公布評定周期 227
8．8．2 提交申報材料 227
8．8．3 資格審查 228
8．8．4 任職資格評定 229
8．8．5 擇優(yōu)通過 229
8．9 任職資格評定分初試和加試 230
8．9．1 初試包括筆試、演示、測評 230
8．9．2 加試就是舉例 230
8．10 任職資格評定之初試 231
8．10．1 知識，通過筆試來考查 231
8．10．2 淺層次的能力，通過演示來證明 232
8．10．3 深層次的能力和素質，通過專業(yè)測評 手段來評定 232
8．11 任職資格評定之加試 233
8．11．1 知識和能力，通過成果舉例來進一步驗證 233
8．11．2 勝任力素質，通過行為舉例來進一步驗證 234
8．12 通過任職資格評定后的褒獎 236
8．12．1 通過管理通道的任職資格評定等于 獲得儲備干部身份 236 8．12．2 通過專業(yè)通道的任職資格評定等于直接晉級 237
8．13 如何平衡能力和業(yè)績的關系? 237
8．13．1 企業(yè)不是學校，不能只重學習而忽視業(yè)績 237
8．13．2 任職資格管理要以業(yè)績?yōu)榍疤?，以能力為核?237
8．14 任職資格管理的瘦身運動 238
8．14．1 任職資格要看菜吃飯，號著人定條件 238
8．14．2 任職資格管理要由易到難，先從知識入手 239
8．15 能力高配與人才梯隊建設 240
8．15．1 人才梯隊要強調連續(xù)性 240
8．15．2 能力高配有助于提高人才梯隊的連續(xù)性 241
8．15．3 兩條腿走路，培養(yǎng)復合型人才 242
8．16 儲備干部的培養(yǎng) 243
8．16．1 對照任職資格補充能力 243
8．16．2 為B角創(chuàng)造練手的機會 244
第九講 構建高效的培訓系統 246
9．1 員工為什么會抵觸培訓? 246
9．1．1 不愛學習是人的天性 246
9．1．2 員工抵觸培訓的幾個常見原因 247
9．2 根據晉升通道設計培訓地圖 248
9．2．1 素養(yǎng)類的通用培訓 248
9．2．2 技能類的專業(yè)培訓 249
9．2．3 根據晉升通道分解出若干個培訓中心 249
9．3 要舍得花力氣把新員工培訓做扎實 250
9．3．1 磨刀不誤砍柴工 250
9．3．2 新員工培訓的重要性 251
9．4 新員工培訓要分三個階段循序漸進地推進 252
9．4．1 初識期，重在企業(yè)文化和職業(yè)素養(yǎng)的導入 252
9．4．2 過渡期，要夯實專業(yè)知識和作業(yè)技能 254
9．4．3 磨合期，強調干中學和導師制 255
9．5 老員工培訓要抓好四個環(huán)節(jié)的工作 258
9．5．1 挖掘培訓需求，要精準到位 258
9．5．2 制訂培訓計劃，要平衡好工作與培訓的關系 258
9．5．3 組織實施培訓，要充分發(fā)揮內部資源的作用 259
9．5．4 促進培訓轉移，強調行為和業(yè)績的改進 260
9．5．5 培訓管理的微笑曲線 261
9．6 如何推導老員工的培訓需求? 261
9．6．1 不要過度依賴培訓需求調查 261
9．6．2 任職資格短板就是最直接的培訓需求 262
9．6．3 組織診斷產生最迫切的培訓需求 263
9．7 構建以自主學習為主的多元培訓系統 263
9．7．1 高效率的培訓系統一定是以自主學習為主的 263
9．7．2 低重心培訓及其靈活性 264
9．8 如何讓員工重視培訓? 265
9．8．1 最大的激勵就是寓教于樂 265
9．8．2 培訓與晉級和薪資掛鉤 266
9．9 把培訓變成一種營銷手段 267
9．9．1 培訓只能對內嗎? 267
9．9．2 把培訓升級為營銷手段 268
第十講 優(yōu)秀員工的留存管理 269
10．1 為什么優(yōu)秀員工總留不住? 269
10．1．1 如何留住優(yōu)秀員工，是企業(yè)面臨的 一個迫切課題 269 10．1．2 忽視員工留存管理，是傳統人力資源 管理的一大通病 270
10．2 留人的五大傳統手段 271
10．2．1 有吸引力的薪酬 271
10．2．2 開闊的晉升通道 272
10．2．3 人力資本提升機會 272
10．2．4 良好的企業(yè)文化和組織支持 273
10．2．5 有特色的福利 273
10．3 工作設計留人 274
10．3．1 崗位難度要適中 274
10．3．2 通過模塊化工作設計來提高人力資本專用性 275
10．3．3 減少工作的單調性和枯燥感 276
10．3．4 通過彈性制來平衡工作與家庭的關系 276
10．4 組織氛圍對員工流失的影響 277
10．4．1 復雜的辦公室政治會逼走優(yōu)秀員工 277
10．4．2 防止非正式組織推波助瀾 278
10．5 提高員工的離職成本 279
10．5．1 顯性離職成本 279
10．5．2 隱性離職成本 280
10．6 優(yōu)秀員工的市值評估與預防性留人手段 281
10．6．1 離職風險的隱蔽性 281
10．6．2 優(yōu)秀員工的市值評估 282
10．6．3 預防性留人手段 283
10．7 股權激勵留人 283
10．7．1 股權激勵對關鍵人才的吸引力是無法代替的 283
10．7．2 股權激勵的分享機制讓員工欲罷不能 284
10．7．3 股權激勵的約束作用讓員工不敢肆意離職 285
10．7．4 股權激勵的十個關鍵內容 287
10．8 其他的金手銬設計 289
10．8．1 金手銬是一種善意的枷鎖 289
10．8．2 以補充商業(yè)保險和企業(yè)年金為例 290
10．9 留存管理的另一面是淘汰管理 291
10．9．1 只有正確地淘汰才能合理地留存 291
10．9．2 硬淘汰逼出戰(zhàn)斗力 292
10．9．3 軟淘汰化敵為友 293
第十一講 離職員工管理 296
11．1 離職員工也需要管理 296
11．1．1 幾乎每個企業(yè)都被“白眼狼”傷害過 296
11．1．2 哪些員工離職后需要管理? 297
11．2 離職前的脫密管理 298
11．2．1 脫密期 298
11．2．2 脫密措施 299
11．3 離職后的競業(yè)禁止條款 300
11．3．1 禁止期和經濟補償 300
11．3．2 利用股權激勵來強化競業(yè)禁止約束 301
11．4 對違反競業(yè)禁止條款者的回敬 303
11．4．1 要把違反競業(yè)禁止事件當危機事件來處理 303
11．4．2 對嚴重違反競業(yè)禁止條款者的必要打擊 305
11．5 離職管理形成HRIS閉環(huán) 306
11．5．1 離職交接 306
11．5．2 信息記錄與分析 307
11．5．3 離職員工的定期回訪 308
致 謝 309