廣角鏡戰(zhàn)略：成功創(chuàng)新者的洞見

譯者序

前言

001引言

002創(chuàng)新活動的盲區(qū)和可避免的失敗

004創(chuàng)新、期望和現(xiàn)實

005看到隱藏的陷阱

007創(chuàng)新活動為什么發(fā)展到現(xiàn)在這個局面

008廣角鏡戰(zhàn)略

第一部分

了解生態(tài)系統(tǒng)

013第1章　為什么每件事都做對，最后還是會出問題

015米其林防爆輪胎案例

016為什么看起來一切正常

022米其林的盲區(qū)

028有更佳的方式嗎

031第2章　協(xié)同創(chuàng)新風險：當創(chuàng)新活動不再是孤立行為時，你成功的勝算還有多大

033遠大前程：20世紀90年代的電信行業(yè)

036造一部3G手機

037評估風險

039協(xié)同=依存

042協(xié)同創(chuàng)新的風險管理

043諾基亞的昨天和今天

044能否實現(xiàn)不是問題，何時實現(xiàn)才是關(guān)鍵

046好消息

047第3章　采用鏈風險：在面對最終用戶之前搞清楚哪些是你的業(yè)務客戶

049（總）成本VS(相對)收益

050超級砂輪

052從采用度到采用鏈

056數(shù)字影院如何變劣勢為優(yōu)勢

060一個全新的財務框架如何挽救了數(shù)字影院

063如何評價數(shù)字影院的成功

065如何設(shè)計采用鏈解決方案

第二部分

選取自身定位

071第4章　生態(tài)系統(tǒng)導圖：組成部分及其位置

072從價值定位到價值藍圖

076道路坎坷的電子書閱讀器

078價值藍圖中的線索

082Kindle征服電子書市場

085解構(gòu)電子書的價值藍圖

087可吸入式胰島素帶來的希望

092剛上市即夭折

094可吸入式胰島素的盲點

097價值藍圖本身的價值

099第5章　系統(tǒng)中的角色和關(guān)系：在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中充當領(lǐng)導者還是跟隨者

102電子病歷

106“遲早能做到”的業(yè)務定位方式

110誰是電子病歷項目的領(lǐng)導者

114跟隨者

117回顧領(lǐng)導力

119第6章　天時地利：什么時候才能捷足先登

121先發(fā)優(yōu)勢還是先發(fā)劣勢

124iPod，遲到三年的成功

128產(chǎn)品制造的先發(fā)優(yōu)勢和生態(tài)系統(tǒng)的先發(fā)優(yōu)勢

130先行優(yōu)勢矩陣發(fā)揮作用的過程

134擇機行動者的優(yōu)勢地位

第三部分

取得創(chuàng)新的成功

139第7章　改變游戲規(guī)則：調(diào)整生態(tài)系統(tǒng)，服務于自身創(chuàng)新需求

141早期的電動汽車

143電動汽車生態(tài)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)

147電動汽車面臨的潛在威脅

150行業(yè)參與者自身的執(zhí)行問題和全系統(tǒng)的可行性問題

154貝特普雷斯公司：解決電動汽車問題的另類方法

157為生態(tài)系統(tǒng)中的業(yè)務伙伴創(chuàng)造一種三贏模式

162為取得成功進行業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)的重構(gòu)

163優(yōu)秀的策略是一個好的開端

165第8章　成功的次序：在相互關(guān)聯(lián)的環(huán)境中取勝

167M-PESA：為銀行業(yè)未覆蓋人群提供移動銀行服務

169確定最小可行生態(tài)系統(tǒng)

170從最小可行生態(tài)系統(tǒng)階段到分步驟擴張階段

172路徑的選擇：采取先試點再推廣的方式還是積累漸進的發(fā)展方式

175生態(tài)系統(tǒng)紅利的遷移：從成功走向成功

177蘋果公司：跨越世紀的成就

180進入iPhone時代

182生態(tài)系統(tǒng)紅利的遷移：蘋果公司成功的秘訣

186iPad：利用生態(tài)系統(tǒng)紅利開拓創(chuàng)新

190分步驟地實現(xiàn)成功：超越多樣化

193第9章　讓成功的概率倍增

194廣角鏡工具箱

196認識風險，讓成功的概率倍增

198寫在結(jié)尾的祝愿

200貝特普雷斯公司后記

200源于生態(tài)系統(tǒng)的問題需要基于生態(tài)系統(tǒng)的方案來解決

202錯在哪里

205貝特普雷斯公司帶給我們的三個啟示

206致　謝

208注　釋