精益人才梯隊：各級精益領導者培養(yǎng)指南

目錄
譯者序
前言
第1章　精益與精益領導力 ∥ 1
精益領導力概述與學習方法推薦 ∥ 1
本書的背景 ∥ 2
本書與網(wǎng)絡課程的學習模式 ∥ 3
學習體驗“正北”價值：精益領導力的發(fā)展模型 ∥ 5
通過導師實現(xiàn)自我發(fā)展 ∥ 7
定義問題 ∥ 8
精益原則 ∥ 8
精益領導力是什么 ∥ 10
豐田模式的歷史 ∥ 13
TPS真正代表什么 ∥ 16
什么是真正的豐田生產體系 ∥ 20
豐田模式2001 ∥ 20
作為一個體系的精益流程 ∥ 25
垂直流程與水平流程 ∥ 26
脫節(jié)的流程隱藏問題 ∥ 27
連接的流程讓問題顯露 ∥ 28
因為問題太多，所以我們必須聚焦 ∥ 30
計劃─執(zhí)行─檢查─行動循環(huán)是持續(xù)改善的發(fā)動機 ∥ 31
通過解決問題培養(yǎng)杰出人才 ∥ 32
對員工和合作伙伴進行投資 ∥ 33
解決問題是“豐田模式中的動力源” ∥ 35
精益已被重新定義 ∥ 36

第2章　解決問題、改進與A3思維 ∥ 37
通過解決問題邁向理想狀態(tài) ∥ 37
計劃─執(zhí)行─檢查─行動循環(huán)就是解決問題的流程 ∥ 39
學習用自己的方式實現(xiàn)目標 ∥ 41
豐田業(yè)務實操：一家公司，一個改進流程 ∥ 42
PDCA循環(huán)解決問題的四個階段 ∥ 42
大包大攬的陷阱 ∥ 44
豐田業(yè)務實操（TBP）：計劃階段 ∥ 44
豐田業(yè)務實操：實驗與學習 ∥ 47
執(zhí)行、檢查、行動 ∥ 47
豐田降低保修費用的業(yè)務實踐 ∥ 49
通過問五次為什么深究根本原因 ∥ 55
五個為什么不是五個誰 ∥ 56
收窄與聚焦過程 ∥ 57
問五個為什么時會犯的常見錯誤：指責他人 ∥ 58
有效的根本原因分析 ∥ 59
對策措施與通過解決問題來培養(yǎng)人才 ∥ 60
“根回” ∥ 60
確定和選擇改進的選項（計劃） ∥ 60
計劃和實施改善（執(zhí)行） ∥ 61
解決問題是培養(yǎng)人才的方式 ∥ 61
豐田業(yè)務實操：通過解決問題來培養(yǎng)人才 ∥ 62
行動計劃是一種問責制 ∥ 62
檢查是一種學習 ∥ 63
未來的行動是深刻反思 ∥ 63
為什么PDCA循環(huán)甚少被采用 ∥ 64
為什么很多公司漏掉了PDCA循環(huán)中的PCA ∥ 67
通過A3思維放慢解決問題的腳步 ∥ 70
四種類型的A3報告故事 ∥ 71
A3報告：計劃階段的關鍵點 ∥ 72
A3報告：執(zhí)行階段的關鍵點 ∥ 73
A3提案故事的目的 ∥ 73
其他A3報告故事 ∥ 75
A3狀態(tài)故事的目的 ∥ 75
A3信息故事的目的 ∥ 76
A3解決問題故事 ∥ 76
A3報告解決問題故事的目的 ∥ 77
生產中的A3解決問題故事 ∥ 78
A3報告范例：為豐田技術中心的工作人員創(chuàng)建采購卡 ∥ 81
A3報告解決問題故事：減少手部工傷 ∥ 81
另一種方法：改善套路 ∥ 87
精益領導者要努力持續(xù)改進 ∥ 91

第3章　標準、標準化作業(yè)和可視化管理 ∥ 93
標準化作業(yè)和可視化管理 ∥ 93
標準和持續(xù)改善的理念 ∥ 93
重復性任務或流程的標準化作業(yè) ∥ 95
非周期性工作的標準化作業(yè)文件 ∥ 97
兩種官僚主義：強制式和啟迪式 ∥ 98
標準與持續(xù)改進 ∥ 100
尋找差距 ∥ 101
培養(yǎng)人才 ∥ 102
“正北”是我們的終極標準 ∥ 103
精益的核心領導力模型 ∥ 103
關于標準，我們學習到了什么 ∥ 104
通過可視化管理看到差距：標準與實際對比 ∥ 106
一個非傳統(tǒng)精益案例：門洛創(chuàng)新軟件開發(fā)公司 ∥ 109
門洛創(chuàng)新軟件開發(fā)公司的協(xié)作 ∥ 110
門洛創(chuàng)新軟件開發(fā)公司的整體流程 ∥ 111
客戶需要理解什么 ∥ 112
門洛創(chuàng)新軟件開發(fā)公司的可視化管理和團隊合作 ∥ 113
工作授權展示板 ∥ 116
可視化管理支持協(xié)作文化 ∥ 118
我們從可視化管理中學到了什么 ∥ 120

第4章　致力于自我發(fā)展 ∥ 122
你想致力于哪個方面的自我發(fā)展 ∥ 122
確保你的價值觀穩(wěn)固地扎根 ∥ 125
西方領導方式與豐田領導方式的對比 ∥ 125
如何才能成為一名精益領導者 ∥ 128
領導力自我發(fā)展的學習循環(huán) ∥ 130
精益經(jīng)理需要學習的內容總結 ∥ 131
精益領導者該如何發(fā)展并獲得晉升 ∥ 133
通過守─破─離三階段獲得專精知識 ∥ 137
通過守─破─離從新手到高手 ∥ 138
高級管理人員仍然需要自我發(fā)展嗎 ∥ 139
在優(yōu)秀的企業(yè)中成為成功的領導者的重要因素 ∥ 144

第5章　學習指導與培養(yǎng)他人 ∥ 147
在自我發(fā)展的同時開始學習如何培養(yǎng)他人 ∥ 147
學習培養(yǎng)他人 ∥ 149
指導和培養(yǎng)他人??需要不同的技能 ∥ 150
這就是一種好的指導和教學 ∥ 151
作業(yè)指導書培訓就是在教練的指導下在實踐中學習 ∥ 151
開始指導和培養(yǎng)他人的步驟 ∥ 152
領導者必須把自己發(fā)展成持續(xù)改進的教練 ∥ 152
成為有效教練的六步法 ∥ 152
如何在現(xiàn)場指導和培養(yǎng)他人 ∥ 157
偉大的教練是如何建立常勝團隊的 ∥ 157
偉大教練的特質練習 ∥ 158
通過10 000個小時的練習來掌握復雜的技能 ∥ 159
實現(xiàn)精益領導力的關鍵是在現(xiàn)場培養(yǎng)他人 ∥ 159
運用豐田套路每次指導一個人 ∥ 160
該如何在你的組織里推行 ∥ 160
用指導套路來傳授改善套路 ∥ 160
精益領導者必須學習的三部曲 ∥ 163
精益領導者需要學習的三部曲 ∥ 163
回顧三部曲：精益領導者需要學什么 ∥ 164
通過改變行為來改變文化 ∥ 165
如何在你的組織里運用這個新模型培養(yǎng)他人 ∥ 166
對組織領導力進行評價 ∥ 166
你的公司領導力的當前狀態(tài) ∥ 167
獲得精益領導力的下一步是什么 ∥ 170

第6章　支持日常改善 ∥ 171
把精益領導力帶入工作小組 ∥ 171
回顧自我發(fā)展和培養(yǎng)他人 ∥ 171
把事情做對而不是做快的挑戰(zhàn) ∥ 173
豐田公司的工作小組是持續(xù)改善的中心 ∥ 174
指標展示板上每天的挑戰(zhàn)能有效地幫助工作小組 ∥ 174
可視化控制讓問題無處藏身 ∥ 175
工作小組結構 ∥ 176
可視化控制與安燈系統(tǒng)支持改善 ∥ 178
建立緩沖庫存使安燈流程發(fā)揮作用 ∥ 178
持續(xù)改善是每天變得更好一些 ∥ 179
造就一位能造就相當大數(shù)量精益思考者的老師 ∥ 181
主管就是一家小型企業(yè)的所有人 ∥ 181
在一個龐大的組織中培養(yǎng)一定數(shù)量的關鍵員工 ∥ 182
豐田公司B類員工是對工作小組的補充 ∥ 183
豐田對工廠員工的分類 ∥ 183
創(chuàng)造材料流的革命（米諾米案例） ∥ 185
米諾米是不帶容器的零部件運輸概念 ∥ 185
將米諾米系統(tǒng)移植到肯塔基州喬治城的車體焊接車間 ∥ 187
米諾米項目的結果 ∥ 190
米諾米項目的成果 ∥ 190
標準化作業(yè)支持工作小組的改善 ∥ 191
巴士線路的標準化作業(yè) ∥ 191
培訓需要進一步將工作細分 ∥ 191
逐步修正偏離標準的偏差 ∥ 194
標準化作業(yè)的任務和職責 ∥ 195
什么是領導者標準化作業(yè) ∥ 198
標準化作業(yè)是工作中的常規(guī)部分 ∥ 199
領導者標準化作業(yè)是在現(xiàn)場 ∥ 201
工具匯總 ∥ 203
你所在組織的當前狀態(tài)是什么 ∥ 205

第7章　運用方針管理創(chuàng)建愿景、明確目標 ∥ 208
創(chuàng)建愿景和能力 ∥ 208
把方針管理融入精益領導力模型 ∥ 208
什么是方針管理 ∥ 209
哪個在先 ∥ 209
方針管理聚焦于與目標一致的學習周期上 ∥ 211
豐田的方針管理 ∥ 212
人與企業(yè)的共同目標一致的問題 ∥ 212
豐田方針管理的歷史 ∥ 213
豐田方針管理時間表 ∥ 214
自上而下一致的可視化指標以改進年度計劃 ∥ 215
全體人員全方位步調統(tǒng)一 ∥ 218
方針管理和日常管理怎樣結合 ∥ 219
豐田方針管理的年度循環(huán) ∥ 219
方針管理和日常管理之間的重要關系 ∥ 221
方針管理和現(xiàn)場管理發(fā)展系統(tǒng)發(fā)揮工作小組的作用 ∥ 222
方針管理的理念 ∥ 224
方針管理的基本理念 ∥ 224
目的：過程改善×結果×人員培養(yǎng) ∥ 225
目標管理和方針管理的比較 ∥ 226
目標管理已經(jīng)變?yōu)槊詈涂刂? ∥ 226
目標管理的特點 ∥ 227
方針管理的特點 ∥ 228
激進的精益變革：達納底盤零部件供應商 ∥ 229
達納簡介 ∥ 230
怎樣在危機時發(fā)展精益領導者 ∥ 232
達納第一年采取的行動：重點發(fā)展領導力 ∥ 234
七步流程啟動達納運營體系 ∥ 235
啟動達納運營體系的第一階段 ∥ 236
可視化和會議管理標準 ∥ 236
每個工廠跟蹤每日的KPI ∥ 238
第2～5年：達納運營體系路線圖 ∥ 241
2009年在全球范圍內通過DOS取得的重要成果 ∥ 243
達納用于計劃和維持改善的工具 ∥ 243
達納通過三年徹底轉變的結果 ∥ 244
成績顯著的2009年 ∥ 245
有了正確的理念，一切水到渠成 ∥ 246
最終反饋：刻意練習不是娛樂 ∥ 249
精益領導力模型的最終回顧 ∥ 249
總復習 ∥ 250
刻意練習 ∥ 251
下一年你應該刻意練習什么 ∥ 251

第8章　連接戰(zhàn)略與卓越運營：賽昂案例 ∥ 254
一切改進從挑戰(zhàn)開始 ∥ 254
需要 ∥ 256
不需要 ∥ 256
賽昂的市場營銷方式 ∥ 257
小團隊（五人）開發(fā)品牌 ∥ 258
豐田提供的附件 ∥ 258
連接目標與結果 ∥ 260
賽昂早期的成果 ∥ 261
賽昂的戰(zhàn)略創(chuàng)新與卓越運營的關系 ∥ 262
豐田模式原則在起作用 ∥ 263
發(fā)展精益領導：延伸閱讀 ∥ 265