自主管理：博組客的自組織轉(zhuǎn)型實踐

引 言

1自主管理的現(xiàn)象
為何要實現(xiàn)自主管理？
自主管理是方法而非目的
自主管理如何運作？
工作框架
質(zhì)量保證
過猶不及
允許差異
自主管理對不同職能群體的影響
管理層
輔助部門
團隊成員
團隊教練
誤區(qū)
自主管理的積極作用

2從科層制到自組織
員工對組織愿景和組織架構(gòu)的認同
創(chuàng)建藍圖還是建立模型？
試點
分階段實施
有效的措施
一次性切換
項目經(jīng)理
創(chuàng)造條件并提供設(shè)施
團隊成果的具體約定
工作框架
監(jiān)測并影響結(jié)果
執(zhí)行團隊任務(wù)的時間
培訓(xùn)
雇傭合同的變更
與“用戶”一起開發(fā)輔助設(shè)施
服務(wù)中心
團隊重組和團隊架構(gòu)
廢棄不必要的規(guī)章制度
管理者能做團隊教練？
管理者本質(zhì)上也傾向自主管理
每個人都處在自組織中嗎？
其他形式
自主管理意味著徹底的文化變革！

3領(lǐng) 導(dǎo) 者
放權(quán)與推進
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當如何構(gòu)建團隊的工作框架？
工作框架與規(guī)章制度
共同制定工作框架
解決團隊成員反對的工作框架
進度會議取代監(jiān)督會議
團隊成員違反工作框架，怎么辦？
領(lǐng)導(dǎo)者與團隊教練之間的關(guān)系
作決策
領(lǐng)導(dǎo)者保持立場一致
新的管理藝術(shù)：利用流程和內(nèi)容進行管理
建議流程——解決方案驅(qū)動的決策模式

4輔助部門
HR服務(wù)于一線員工
適當放權(quán)……
HR與領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系
HR與團隊之間的關(guān)系
通知或激勵
默默無聞且不受歡迎的輔助部門
服務(wù)中心
專家團隊

5團隊教練
團隊教練在組織中的定位
團隊教練是否應(yīng)委派到團隊？
團隊教練的任務(wù)
團隊教練的指導(dǎo)對象和時間范圍
團隊教練指導(dǎo)質(zhì)量控制
團隊教練必備技能
站隊：團隊教練的意見
團隊教練的干預(yù)技巧
被動或自發(fā)提供的建議
“面向個人”的方法
發(fā)揮影響力和長期作用
確保妥善分配權(quán)力
領(lǐng)導(dǎo)者未做好本職工作
為團隊提供指導(dǎo)

6自組織的構(gòu)建
組建團隊
何時適合建立自組織？
合作協(xié)議
任務(wù)與角色
任務(wù)輪換
質(zhì)量保證
基于預(yù)期結(jié)果進行批評
客戶反饋
跟蹤觀察同事的工作
同事互助
考核面談
團隊評估
團隊會議
開會頻率
會議議程
會議主持
協(xié)商一致決定
會議記錄、決議、團隊手冊
發(fā)郵件還是不發(fā)郵件
在多元專業(yè)團隊中工作
多元專業(yè)方法與權(quán)威
超負荷工作，自組織的負面效應(yīng)？
團隊代表會議
生病后重返團隊時面臨的陷阱

7解決方案驅(qū)動的決策模式（SDMI）與自主管理
區(qū)分面向問題的工作方法和面向解決方案的工作方法
SDMI的基本原則
選擇意識和擔(dān)責(zé)意識
尊重
主動
應(yīng)用SDMI：五個要點
目標
角色
工作方法
溝通方法
時間
沒有固定順序
每個時刻都有新的“現(xiàn)在”
SDMI在實踐中的適用性

8面向解決方案的會議模式
“還有其他要討論的問題嗎？”
會議議程中每個議題的時間安排
進度相關(guān)決策和議題相關(guān)決策
會議議題的處理
拒絕總結(jié)，提倡提問
基于建議的決策
未采納任何建議
決策與缺席會議
混亂的會議現(xiàn)場
重復(fù)表達觀點
偏離議題
一直討論自己喜歡的話題
吵鬧
SDMI會議模式的說明

9沖突處理
什么是沖突？
建議流程——SDMI，沖突處理工具
團隊內(nèi)部沖突
遵守基本約定
引起團隊沖突
團隊教練的幫助
改進計劃
領(lǐng)導(dǎo)者在沖突中的作用
審慎的流程
性格沖突
情緒管理
意見分歧不必解決
團隊教練和沖突處理
穿梭戰(zhàn)略
分步解決沖突流程

10結(jié)尾——常見問題