高質(zhì)量發(fā)展中的集團(tuán)管控：國投實(shí)踐

第一章 轉(zhuǎn)型的國投與動態(tài)的集團(tuán)管控
第一節(jié) 戰(zhàn)略超前，為國而投
一、二次創(chuàng)業(yè)（2003—2012年）
二、轉(zhuǎn)型發(fā)展（2013—2022年）
第二節(jié) 管控有效，順勢而為
一、初期：項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制
二、成熟期：集團(tuán)化、專業(yè)化、差異化
三、轉(zhuǎn)型發(fā)展期：小總部、大產(chǎn)業(yè)
第二章 集團(tuán)管控模式
第一節(jié) 管控模式的類型
一、單一管控模式
二、混合管控模式
第二節(jié) 管控模式的選擇
一、管控模式的選擇“三問”
二、管控模式選擇的影響因素
第三節(jié) 國投的差異化管理
一、國投的多元化業(yè)務(wù)架構(gòu)
二、國投的差異化管理
第三章 集團(tuán)管控架構(gòu)與功能定位
第一節(jié) 管控架構(gòu)設(shè)計
一、母公司—子公司
二、母公司—事業(yè)部—投資企業(yè)
三、母公司—子公司—投資企業(yè)
第二節(jié) 功能定位
一、構(gòu)建價值型集團(tuán)總部
二、集團(tuán)總部職能體系
第三節(jié) 國投的集團(tuán)化與專業(yè)化管理
一、國投的三級管控架構(gòu)
二、國投的集團(tuán)化與專業(yè)化
三、國投的“小總部”改革
第四章 集團(tuán)下屬公司法人治理
第一節(jié) 公司治理結(jié)構(gòu)
一、完善母、子公司治理結(jié)構(gòu)
二、集團(tuán)公司與一般公司治理的異同
第二節(jié) 法人治理與黨組織的有機(jī)結(jié)合
一、黨的領(lǐng)導(dǎo)保證了國有企業(yè)正確發(fā)展方向
二、“黨企合一”治理模式
三、黨的工作與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有機(jī)融合
第三節(jié) 集團(tuán)外派董事管理
一、如何派出董事
二、派出董事的任用方式和職責(zé)
第四節(jié) 國投專職股權(quán)董事管理
一、國投股權(quán)董事改革
二、國投股權(quán)董事管理制度
三、國投股權(quán)董事評價
第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)劃分
第一節(jié) 責(zé)權(quán)劃分的理論基礎(chǔ)：委托—代理
一、法人內(nèi)部責(zé)權(quán)劃分
二、母子公司法人邊界與“再授權(quán)”
第二節(jié) 集團(tuán)責(zé)權(quán)體系與監(jiān)控
一、職責(zé)體系劃分
二、權(quán)限體系劃分
三、集團(tuán)公司“再授權(quán)”規(guī)范管理
四、再授權(quán)體系下的控制路徑
第三節(jié) 國投的分類授權(quán)與大監(jiān)督體系
一、國投的分類授權(quán)
二、國投的大監(jiān)督體系
第六章 集團(tuán)核心管理流程
第一節(jié) 核心管理流程概述
一、定義
二、作用
第二節(jié) 核心管理流程設(shè)計
一、核心管理流程設(shè)計的關(guān)鍵原則
二、核心管理流程設(shè)計的方法
三、核心管理流程設(shè)計的步驟
四、五大核心管理事項(xiàng)
第三節(jié) 國投的流程管理體系
一、流程管理體系概述
二、制度示例與關(guān)鍵流程圖
第七章 集團(tuán)下屬公司業(yè)績評價
第一節(jié) 業(yè)績評價方法與管理流程
一、業(yè)績評價方法
二、業(yè)績管理流程
第二節(jié) 國投下屬公司業(yè)績評價
一、下屬公司考核
二、控股投資企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核
第八章 集團(tuán)黨建
第一節(jié) 總體要求
一、企業(yè)黨建
二、國有企業(yè)黨建
三、中央企業(yè)黨建
第二節(jié) 加強(qiáng)黨建
一、黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位
二、黨管干部和職業(yè)經(jīng)理人選拔
三、混合所有制改革與黨建
第三節(jié) 國投卓越黨建
一、國投對黨建的認(rèn)識
二、國投卓越黨建管理
三、國投卓越黨建管理的創(chuàng)新舉措
附錄一 中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的
指導(dǎo)意見
附錄二 國務(wù)院關(guān)于推進(jìn)國有資本投資、運(yùn)營公司
改革試點(diǎn)的實(shí)施意見