顛覆性創(chuàng)新

引言
創(chuàng)新者的窘境
當一項具有行業(yè)革命潛力的技術出現(xiàn)時，由于它不是主流客戶想要的東西，其預計的利潤率也不足以覆蓋成本結構，因此，成熟的企業(yè)往往選擇性忽視。一旦有創(chuàng)新企業(yè)將這種技術推廣開來，并對現(xiàn)有格局造成沖擊，大公司想要隨之做出改變，由于其高昂的開銷和利潤率要求，會非常困難。
迎接顛覆性變革的挑戰(zhàn)
一個組織的能力與缺陷的決定因素，往往起于資源，之后轉(zhuǎn)向明確的流程和價值觀，后歸于文化。當組織能力主要存于其人力資源時，改變能力以應對根本性變革還是一件相對簡單的事。但當流程和價值觀成為企業(yè)能力的主要載體，尤其是他們已經(jīng)深深植根于企業(yè)文化中，變革就會變得異常困難。
從任務出發(fā)，設計真正有用的產(chǎn)品
市場人員的任務就是去理解消費者的生活中會周期性地出現(xiàn)哪些任務，他們會為此使用哪些產(chǎn)品，公司是否能夠提供這些產(chǎn)品。如果能夠據(jù)此設計出產(chǎn)品，構建出購買和使用該產(chǎn)品以完成任務的相關體驗，并且在產(chǎn)品交付過程中強化其用途，那么消費者自然就會去購買這一產(chǎn)品。
財務工具如何謀殺了你的創(chuàng)新能力
使用貼現(xiàn)現(xiàn)金流和凈現(xiàn)值來評估投資機會，會使管理者低估進行創(chuàng)新投資的實際回報和收益。將固定和沉沒成本納入未來投資評估，會束縛試圖應對攻擊的現(xiàn)有公司。強調(diào)每股收益，并將其視為股票價格及股東價值創(chuàng)造的主要動力，使得資源遠離了那些無法迅速得到回報的長期投資。
重塑商業(yè)模式 
一個成功的商業(yè)模式有幾個組成要素：一是客戶價值主張，幫助客戶完成特定的“任務”。二是盈利方式，通過在收入模型，成本結構，利潤率等要素方面的設計為公司創(chuàng)造價值。三是關鍵資源和流程，為目標客戶提供價值主張所需的人員，技術， 產(chǎn)品等資源，同時還有充分利用這些資源的流程。
新并購指南
之所以有如此多的收購都無法達到預期，是因為管理者未能正確的匹配收購對象和交易戰(zhàn)略目標。有的交易能夠改善當下的經(jīng)營狀況，有的則可能極大地改變公司的增長前景，但很多管理者未能厘清這兩者之間的區(qū)別。結果企業(yè)常常為此付出錯誤的代價，未能以正確的方式實現(xiàn)并購整合。
向錢而行 
偉大的冰球運動員韋恩·格雷茨基曾經(jīng)說，取勝的關鍵是首先滑到球的下一個位置所在。商業(yè)的成功也大致如此。我們都想要前往的利潤所在處，然而等到達時，球可能早就不在那里。怎么辦？在行業(yè)成熟的過程中，預測利潤的遷移路徑；將資源集中在即將產(chǎn)生可觀利潤的活動上。
戰(zhàn)勝顛覆
顛覆者的優(yōu)勢源自其可擴展核心——在進入高端市場獲取新客戶的同時，它仍然可以保持相當?shù)牡蛢r。你的優(yōu)勢來源于你對顧客任務需求的滿足程度。未來前景取決于你如何調(diào)整當前的商業(yè)模式以更好的滿足客戶需求，此外這也取決于顛覆者是否能夠克服其前進路上的基本障礙。
正確理解顛覆性創(chuàng)新 
由于誤解和誤用，“顛覆性創(chuàng)新”面臨失去其作用的風險。將顛覆性創(chuàng)新與改變行業(yè)競爭格局的任何突破混為一談的問題在于，它忽略了不同類型創(chuàng)新需要不同的戰(zhàn)略方法。換句話說，顛覆性創(chuàng)新者的那些成功經(jīng)驗，以及那些如何抵御顛覆者挑戰(zhàn)的經(jīng)驗，并非適用于所有轉(zhuǎn)型中的企業(yè)。
卓有成效的管理者應該關注管理理論
一個理論或許是一家公司的蜜糖，但也可能是另一家具有不同條件公司的砒霜。那么，一個眼光敏銳的管理者，應該如何選出適合企業(yè)特性的管理實踐原則呢？首先要理解優(yōu)秀管理理論的構成。之后是精明的評估你眼前的各種理論。不要管這些理論的來源，你需要的只是一個適合你的理論。
你要如何衡量你的人生？
選擇一項專業(yè)并獲取成功，不過是實現(xiàn)人生目標的一種工具。但如果沒有目標，人生勢必空洞無趣。你如何配置自己的時間，精力以及才華等資源，決定了你會有何種人生戰(zhàn)略。想清楚你到底想要如何評價自己的一生，并堅持將這種標準落實到每一天的生活之中，你就一定能擁有成功的人生。