中國當(dāng)代大劇院的經(jīng)營管理

導(dǎo) 論 / 1

第一章 中國當(dāng)代大劇院的經(jīng)營概況 / 15

第一節(jié) 中國當(dāng)代大劇院的經(jīng)營現(xiàn)狀 / 20
一、國家政策對大劇院經(jīng)營定位的影響 / 20
二、大劇院行業(yè)內(nèi)部所面臨的困境 / 22
三、地方政府整合文化資源對大劇院的影響 / 24
四、多業(yè)態(tài)融合發(fā)展帶來的新變化 / 25
第二節(jié) 中國當(dāng)代大劇院的主營業(yè)務(wù) / 28
一、演出項目運營是主營業(yè)務(wù)的核心 / 28
二、藝術(shù)教育是觀眾拓展的重要途徑 / 32
三、文化活動可有效提升民眾的參與度 / 33
第三節(jié) 保障主營業(yè)務(wù)順利開展的職能部門 / 35
一、劇場物業(yè)是保障大劇院正常運行的基礎(chǔ) / 35
二、舞臺技術(shù)是保證演出順利進行的關(guān)鍵 / 37
三、場地服務(wù)是維護劇院聲譽的重要環(huán)節(jié) / 38
四、行政事務(wù)管理是大劇院順暢運行的保證 / 38
第四節(jié) 自營式大劇院的經(jīng)營特點 / 41
一、政府自營管理的經(jīng)營特點 / 41
二、國企合資管理的經(jīng)營特點 / 43
三、“一法人多場館”的經(jīng)營特點 / 44
四、自營式管理存在的經(jīng)營問題 / 46
第五節(jié) 托管式大劇院的經(jīng)營特點 / 47
一、全部委托大劇院的經(jīng)營特點 / 47
二、部分業(yè)務(wù)外包大劇院的經(jīng)營特點 / 49
三、政企 PPP 模式管理大劇院的經(jīng)營特點 / 50
四、托管式管理存在的經(jīng)營問題 / 52
第六節(jié) 院線式大劇院的經(jīng)營特點 / 53
一、直營院線的經(jīng)營特點 / 54
二、加盟院線的經(jīng)營特點 / 55
三、聯(lián)盟院線的經(jīng)營特點 / 57
四、院線式管理存在的經(jīng)營問題 / 58
小 結(jié) / 59
【拓展閱讀】/ 60
湖南大劇院的經(jīng)營概況（自營式大劇院）／ 60
深圳保利劇院的經(jīng)營概況（托管式大劇院）／ 63

第二章 國外表演藝術(shù)中心的經(jīng)營概況 / 69

第一節(jié) 歐洲大陸的劇院：政府資助下的藝術(shù)生產(chǎn)機構(gòu) / 71
一、場團合一的歐洲大型劇院 / 71
二、場團合一劇院的經(jīng)營特點 / 72
三、劇院經(jīng)營定位與策略的轉(zhuǎn)變 / 74
第二節(jié) 美國表演藝術(shù)中心：商業(yè)化較強的文娛空間 / 76
一、為藝術(shù)家與藝術(shù)院團提供創(chuàng)作條件 / 76
二、成為城市發(fā)展的重要推動力量 / 77
三、重新定位為區(qū)域文化活動的中心 / 80
四、轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略促進城市文化活力 / 82
五、法治體系支持藝術(shù)中心的發(fā)展 / 85
第三節(jié) 英國的藝術(shù)中心：KPI 評估下的經(jīng)營管理機制 / 89
一、多角度體現(xiàn)藝術(shù)中心的藝術(shù)貢獻 / 90
二、讓優(yōu)秀的作品影響更廣泛的民眾 / 93
三、增強藝術(shù)中心可持續(xù)發(fā)展的能力 / 95

四、確保領(lǐng)導(dǎo)層和員工的多元化與技能熟練 / 97
五、讓更多的兒童和青少年獲得豐富的藝術(shù)體驗 / 99
第四節(jié) 英美藝術(shù)中心與時俱進的經(jīng)營策略 / 103
一、經(jīng)營定位以為民服務(wù)為基礎(chǔ) / 103
二、從演出場地到藝術(shù)中心的轉(zhuǎn)變 / 105
三、經(jīng)營策略集中在提供參與性強的文娛活動 / 106
四、藝術(shù)團隊與行政團隊并行的管理方式 / 107
小 結(jié) / 109
【拓展閱讀】/ 111
英國文化機構(gòu)的評估體系概況 ／ 111
澳大利亞政府 KPI 指標下的藝術(shù)資助政策 ／ 118

第三章 重構(gòu)中國當(dāng)代大劇院經(jīng)營定位 / 121

第一節(jié) 空間功能與服務(wù)內(nèi)容的再定位 / 123
一、黨的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)貫穿業(yè)務(wù)經(jīng)營全過程 / 124
二、業(yè)務(wù)經(jīng)營應(yīng)深化對“公益性”的理解 / 125
三、公共文化空間與服務(wù)內(nèi)容的再解讀 / 127
第二節(jié) 重構(gòu)大劇院公共文化的空間功能定位 / 132
一、分析供需關(guān)系找到空間功能定位 / 132
二、依據(jù)需求理論確定空間功能定位 / 133
三、創(chuàng)建聯(lián)系建立群體空間功能定位 / 135
第三節(jié) 重構(gòu)大劇院公共文化的服務(wù)內(nèi)容定位 / 137
一、爭取政府支持提升劇院的文化品牌 / 137
二、完善以受眾為核心的雙向溝通機制 / 139
三、通過策劃節(jié)慶活動擴大劇院影響力 / 142
第四節(jié) 基于經(jīng)營定位完善相應(yīng)的管理措施 / 146
一、搭建分權(quán)制衡的法人治理結(jié)構(gòu) / 146
二、引入職業(yè)經(jīng)理人的管理制度 / 149
三、依據(jù)經(jīng)營定位設(shè)計評估體系確保實現(xiàn)經(jīng)營目標 / 151
小 結(jié) / 153

【拓展閱讀】/ 155
舞臺劇《戰(zhàn)馬》中文版的商務(wù)合作研究 ／ 155
四川人民藝術(shù)劇院的探索發(fā)展之路 ／ 160

第四章 運用平衡計分卡保障經(jīng)營目標的實現(xiàn) / 167

第一節(jié) 平衡計分卡的使用原則 / 170
一、大劇院的平衡計分卡評估體系 / 171
二、評估方的經(jīng)營考核標準 / 174
三、大劇院的考核支撐材料 / 179
第二節(jié) 設(shè)計劇院層級的績效考核體系 / 183
一、依托平衡計分卡搭建大劇院經(jīng)營策略整體框架 / 183
二、以經(jīng)營指標為基礎(chǔ)確認平衡計分卡的諸因素指標 / 183
三、依據(jù)諸因素指標設(shè)計評估權(quán)重的步驟 / 188
第三節(jié) 通過平衡計分卡調(diào)整部門層級的經(jīng)營策略 / 195
一、調(diào)配業(yè)務(wù)型資源占比以強化核心競爭力 / 195
二、重整組織型資源以制衡各部門聯(lián)系 / 199
三、擴大發(fā)展型資源比重以做好資源儲備 / 201
第四節(jié) 引入外部評審機制完善績效考核體系 / 204
一、依據(jù)受眾評價指標提高經(jīng)營業(yè)務(wù)質(zhì)量 / 204
二、與利益相關(guān)者建立互動合作監(jiān)管機制 / 206
三、引入獨立第三方評估機制確保評價的公平性 / 208
第五節(jié) 基于全面預(yù)算管理的個人層級績效考核體系 / 210
一、根據(jù)年度經(jīng)營計劃制定財務(wù) KPI 與權(quán)重 / 210
二、使用全面預(yù)算管理工具實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程監(jiān)控 / 214
三、通過個人績效合同實現(xiàn)劇院業(yè)務(wù)的良性發(fā)展 / 216
小 結(jié) / 219
【拓展閱讀】/ 220
戲劇管理在群眾文化建設(shè)中的作用及方法 ／ 220
淺談演出公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 ／ 223
結(jié) 語 / 230
附 錄 / 232
參考文獻 / 233
科研成果 / 244
后 記 / 245