OKR思維

前 言：領導者的作用，就是要為團隊指明目標 01
4種領導模式 06
得不到回報的領導者 08
運用OKR來解決問題吧 13





1 OKR的基礎知識
01 目標為何很重要 003
設定目標能讓團隊成員的成果最大化 003
目標并不會完全如計劃般達到 004
02 何謂OKR 006
OKR就是“目標”與“關鍵成果” 006
OKR的四大原則 007
03 OKR工作法能帶來成果的原理 011
OKR是一種進攻型的目標管理法 011
一旦達到，就會取得極大的成果 013
允許出現(xiàn)失敗 014
更容易催生新想法 015
團隊成員間較難出現(xiàn)對立情緒 015
04 對于OKR工作法的誤解 019
只能用于創(chuàng)業(yè)階段嗎 019
只適用于企業(yè)層面的方法 020
可以用于評價個人的業(yè)績嗎 020
可以用于職能部門設定指標嗎 021
領導者設定的指標，團隊成員必須遵守 022
05 OKR工作法的優(yōu)勢 023
能夠取得更大的成果 023
喚起團隊成員的“主人翁”意識 024
更愿意發(fā)起挑戰(zhàn) 024
看得見的進步 025
更容易與其他部門或團隊協(xié)作 025

2 OKR工作法入門
01 對“設定目標”環(huán)節(jié)的確認 029
OKR工作法的運用，可以分為兩大環(huán)節(jié) 029
02 劃分團隊 031
03 設定團隊的使命 034
使命應由全體團隊成員來設定 034
設定團隊使命的方法 035
04 設定里程碑（每3個月的小目標） 039
確認“里程碑”的類型 039
“O”應該是激動人心的內容 041
05 繪制模型 043
06 瞄準的目標 047
決定該關注哪項指標 047
決定具體的目標數(shù)值，將其設定為“關鍵成果” 048
07 用SMART法來思考“關鍵成果” 050
S：Specific（具體的） 050
M：Measurable（可測定的） 051
A：
Achievable（可達到的）轉變至Ambitious
?。H具野心的） 051
R：Relevant（關聯(lián)性的） 052
T：Time-bound（有期限的） 052
08 設定OKR的示例 053

3 在團隊中運用OKR工作法
01 對“達到目標”環(huán)節(jié)的確認 059
02 對OKR的運用方式進行設計 061
03 制訂行動方案 065
行動=設定任務清單 065
任務應是一天內就可完成的內容 066
靈活運用任務板 067
04 執(zhí)行 070
05 對完成狀況的評價 072
對“目標”完成情況的評價 072
對“關鍵成果”取得情況的評價 075
06 反思之前的行動 077
07 對最終完成情況的評價 081
08 進行“OKR情況簡報”的方法 083
在“OKR情況簡報”中運用“KPTA”來進行反思 083
“KPTA反思法”的操作步驟 086
再度運用“KPTA反思法”的做法 090
09 進行“OKR每日確認”的方法 093
開啟一整天的戰(zhàn)斗 093
10 進行“個人談話”的方法 095
要與團隊成員對話 095
11 靈活運用“OKR管理板” 098
幫助運用OKR的數(shù)字化工具 100

4 在組織中運用OKR
01 在組織中引入OKR工作法 107
02 “Step 1：建立”的實施 110
組建OKR工作法推進團隊 110
為OKR工作法推進團隊設定OKR 111
制作手冊 112
召開宣講會和培訓會 113
決定最開始引入OKR工作法的部門 114
舉行研修活動 115
為引入的過程提供支援 116
召開案例發(fā)表會 117
決定下一個要引入OKR工作法的部門 120
03 “Step 2：展開”的實施 122
舉行研修活動 122
為引入的過程提供支援 122
召開案例發(fā)表會 123
決定下一個要引入OKR工作法的部門 124
04 “Step 3：固化”的實施 126
將OKR工作法制度化 126
解散OKR工作法推進團隊 127
05 階層型組織中的OKR工作法 129
06 矩陣型組織中的OKR 134
使用適當?shù)墓ぞ?135

后 記 138
不要紙上談兵，去做了以后，你才會懂 138

致謝 141