ROE預(yù)算管理：培養(yǎng)經(jīng)營干部

推薦序 V
自 序 IX
第1章 預(yù)算：經(jīng)營之“廟算” 001
預(yù)算即育人：管理者升維成經(jīng)營者，老板從經(jīng)營者回歸投資者 001
經(jīng)營閉環(huán)：戰(zhàn)略—計(jì)劃—預(yù)算—績效 005
戰(zhàn)略解碼：從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)圖到經(jīng)營施工圖 014
經(jīng)營廟算：先勝后戰(zhàn) 021
傳統(tǒng)預(yù)算五宗罪 024
第2章 預(yù)算的底層邏輯 041
擇高而立：站在資本的維度看經(jīng)營 041
重新定義預(yù)算目標(biāo)：ROE 才是經(jīng)營的原點(diǎn) 045
驅(qū)動(dòng)ROE 的三駕馬車：白馬盈利× 赤馬效率× 黑馬杠桿 047
范本研究：工商銀行與晨光文具 053
預(yù)算管理模型：三馬同心圓 057
第3章 搭班子：預(yù)算組織的“11N1”模型 063
1 個(gè)董事會(huì)：定ROE 目標(biāo) 064
1 個(gè)委員會(huì)：定三駕馬車方案 066
N 個(gè)管理員：培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門未來的接班人 075
1 個(gè)辦公室：連接業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù) 081
編制程序：九步連貫預(yù)算法 083
分工邏輯：業(yè)務(wù)預(yù)算要覆蓋內(nèi)部價(jià)值鏈 089
預(yù)算重點(diǎn)：結(jié)合企業(yè)的“春夏秋冬” 093
第4章 白馬盈利預(yù)算 097
企業(yè)的“面子”：利潤表是經(jīng)理人的成績單 097
白馬盈利決定賺錢的強(qiáng)度 100
看成績：“三比五看法” 101
低成本創(chuàng)新的三條路徑 107
銷售預(yù)算：一切重新想象 112
生產(chǎn)預(yù)算：結(jié)合產(chǎn)品生命周期 115
采購預(yù)算：采用彈性預(yù)算法 116
費(fèi)稅預(yù)算：消滅混合成本 118
固定成本用零基，堅(jiān)決反對(duì)按比例 120
變動(dòng)成本找動(dòng)因，單價(jià)單耗要算清 121
經(jīng)營決策的關(guān)鍵指標(biāo)：邊際貢獻(xiàn)率 125
多維盈虧平衡點(diǎn)：人人都是經(jīng)營者 128
第5章 赤馬效率預(yù)算 133
企業(yè)的“底子”：資產(chǎn)負(fù)債表是企業(yè)的家底 133
赤馬效率決定賺錢的速度 139
翻家底：揪出殺害利潤的“有毒資產(chǎn)” 141
應(yīng)收賬款：送給客戶的“三無貸款” 145
存貨：昨天賺利潤，今天殺利潤 150
固定資產(chǎn)：別成為“虛胖的大象” 154
營運(yùn)資產(chǎn)控天數(shù)：賬齡預(yù)算法 159
造血能力表：從管理余額到管理天數(shù) 161
應(yīng)收賬款預(yù)算 165
存貨預(yù)算 169
應(yīng)付賬款預(yù)算 171
資本支出預(yù)算 172
第6章 黑馬杠桿預(yù)算 175
企業(yè)的“里子”：現(xiàn)金流量表是企業(yè)的血液系統(tǒng) 175
黑馬杠桿：控得好是天使，控不好是魔鬼 180
現(xiàn)金流量看健康，生命周期定決策 182
企業(yè)負(fù)債率的制定策略 187
警惕“自殺式”投資陷阱：短債長投 189
類金融創(chuàng)新：三種零成本融資策略 193
現(xiàn)金流預(yù)算：間接法 201
第7章 ROE 預(yù)算：從業(yè)務(wù)預(yù)算到財(cái)務(wù)預(yù)算 205
平衡財(cái)務(wù)預(yù)算 205
平衡ROE 預(yù)算 209
第8章 預(yù)算管理：全員目標(biāo)管理，人人都是經(jīng)營者 213
預(yù)算不是上枷鎖，而是定規(guī)則 213
預(yù)算管理：圍繞ROE 做全員目標(biāo)管理 219
預(yù)算管控的28 字方針 224
預(yù)算內(nèi)費(fèi)用≠必須投入 229
每月報(bào)告：改善經(jīng)營管理 232
預(yù)算報(bào)告：分析達(dá)標(biāo)的“進(jìn)度條” 237
不要用正確的方法做出錯(cuò)誤的決策 247
每年評(píng)估：管控預(yù)算偏差率 255
獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算準(zhǔn)確率：評(píng)估積分榜 258