改善對(duì)話：突破團(tuán)隊(duì)協(xié)作障礙

定　價(jià)：￥59.80

作　者：	[英] 道格拉斯·斯奎勒爾，[英] 杰弗里·弗雷德里克著
出版社：	人民郵電出版社
叢編項(xiàng)：
標(biāo)　簽：	暫缺

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ISBN：	9787115592156	出版時(shí)間：	2022-08-01	包裝：	平裝
開(kāi)本：	32開(kāi)	頁(yè)數(shù)：	221	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　在彼得.德魯克先生提出了“知識(shí)型勞動(dòng)者”時(shí)，注定了大量的知識(shí)型工作只能依賴(lài)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作才可完成。但不少團(tuán)隊(duì)在嘗試提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作度的時(shí)候，遇到了諸如成本過(guò)高、效果不佳等問(wèn)題。有沒(méi)有一種簡(jiǎn)單、實(shí)用、效果又好的方法呢？本書(shū)的作者給出了答案——對(duì)話。作者結(jié)合多年的真實(shí)咨詢案例，提出關(guān)于對(duì)話的“4R 法”，帶領(lǐng)我們從開(kāi)始的信任對(duì)話開(kāi)始，走到人人為之負(fù)責(zé)的當(dāng)責(zé)對(duì)話為止，做到“用對(duì)話突破團(tuán)隊(duì)協(xié)作障礙”，從而提高團(tuán)隊(duì)檢查問(wèn)題、排除障礙、改善對(duì)話的能力。書(shū)中的方法均為作者多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，實(shí)踐性強(qiáng)，落地效果顯著，適合一切有志于突破團(tuán)隊(duì)協(xié)作障礙、構(gòu)建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)（不僅僅是 IT團(tuán)隊(duì)）的團(tuán)隊(duì)成員與管理者閱讀。

作者簡(jiǎn)介

　　[英]道格拉斯.斯奎勒爾（Douglas Squirrel）從事編程工作40 余年，領(lǐng)導(dǎo)軟件團(tuán)隊(duì)20 余年。他利用對(duì)話的力量，在各種規(guī)模的技術(shù)組織中創(chuàng)造了巨大的生產(chǎn)力。斯奎勒爾曾在從金融技術(shù)到電子商務(wù)等類(lèi)型的初創(chuàng)型公司中擔(dān)任過(guò)CTO，為美國(guó)和歐洲的60 余個(gè)組織提供過(guò)產(chǎn)品改進(jìn)方面的咨詢，為各種管理者提供過(guò)改善對(duì)話、對(duì)齊商業(yè)目標(biāo)和創(chuàng)造有價(jià)值的碰撞方面的培訓(xùn)。他住在英國(guó)的弗洛霍爾特（Frogholt）的一座建于1450 年的木質(zhì)結(jié)構(gòu)小屋中。[英]杰弗里.弗雷德里克（Jeffrey Fredrick）國(guó)際公認(rèn)的軟件開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)人士，擁有超過(guò)25年的工作經(jīng)驗(yàn)，涵蓋商業(yè)與技術(shù)兩個(gè)方面。作為極限編程和敏捷實(shí)踐的先行者，杰弗里在美國(guó)、歐洲、印度和日本的會(huì)議上進(jìn)行過(guò)發(fā)言。通過(guò)他在開(kāi)創(chuàng)性的開(kāi)源項(xiàng)目CruiseControl 上的成果，以及作為持續(xù)集成和測(cè)試會(huì)議（CITCON）的共同組織者，他對(duì)軟件的開(kāi)發(fā)產(chǎn)生了全球性的影響。杰弗里在硅谷的工作經(jīng)驗(yàn)包括擔(dān)任產(chǎn)品管理副總裁、工程研發(fā)副總裁等角色。他還擔(dān)任過(guò)公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品管理、營(yíng)銷(xiāo)和互動(dòng)設(shè)計(jì)等方面的獨(dú)立顧問(wèn)。杰弗里常駐倫敦，目前是Acuris 旗下公司TIM Group的常務(wù)董事。他還主持倫敦組織學(xué)習(xí)聚會(huì)（London Organisational Learning Meetup），并在CTO Craft擔(dān)任CTO導(dǎo)師。

圖書(shū)目錄

第一部分
第 1 章逃離軟件工廠 2
1.1 軟件工廠中的勞作 3
1.1.1 隔間中的泰勒主義 4
1.1.2 軟件危機(jī) 5
1.1.3 破局機(jī)器化生產(chǎn)思維 7
1.2 敏捷：基于確認(rèn)的溝通 9
1.3 精益軟件：為團(tuán)隊(duì)賦能 14
1.3.1 偷師豐田 14
1.3.2 授權(quán)是關(guān)鍵 15
1.4 DevOps：運(yùn)維也是人 17
1.4.1 系統(tǒng)管理員站起來(lái)了！ 17
1.4.2 尊重、信任與不指責(zé) 18
1.4.3 沒(méi)有BOFH 20
1.5 逃離功能工廠 21
1.6 補(bǔ)充知識(shí)：Cynefin 框架 24

第 2 章改善你的對(duì)話 26
2.1 對(duì)話：人類(lèi)的秘密武器 27
2.1.1 我們所特有的力量 27
2.1.2 為什么權(quán)力是有瑕疵的 28
2.2 從對(duì)話中學(xué)習(xí) 29
2.2.1 將對(duì)話用作調(diào)研工具 29
2.2.2 防御性推斷與建設(shè)性推斷：我們所做的與我們所說(shuō)的 30
2.2.3 對(duì)話轉(zhuǎn)型 33
2.3 補(bǔ)充知識(shí)：對(duì)話的類(lèi)型 34
2.4 主角登場(chǎng)：4R 法 36
2.5 對(duì)話分析 38
2.5.1 你將需要 38
2.5.2 第一步：記錄你的對(duì)話 39
2.5.3 杰弗里與斯奎勒爾的對(duì)話 41
2.6 分析對(duì)話：反思、修訂與角色扮演 42
2.6.1 諾伯特與奎因的實(shí)際對(duì)話內(nèi)容 43
2.6.2 針對(duì)好奇心的反思：?jiǎn)栴}分?jǐn)?shù) 45
2.6.3 對(duì)透明度的反思：未曾言明的想法與感受 46
2.6.4 反思模式：誘因、掩飾和本能反應(yīng) 48
2.6.5 修訂：創(chuàng)造更好的替代方案 50
2.6.6 角色扮演：練習(xí)產(chǎn)生更好的對(duì)話 52
2.7 對(duì)話案例 52
2.7.1 譚雅和凱：限制在制品 53
2.7.2 修訂后的譚雅與凱的對(duì)話 55
2.8 結(jié)論時(shí)間：輪到你了 56

第二部分
第3 章信任對(duì)話 60
3.1 信任至上 61
3.2 內(nèi)爾的信任故事 64
3.3 準(zhǔn)備知識(shí)：展現(xiàn)弱勢(shì)的一面 66
3.4 準(zhǔn)備知識(shí)：具有可預(yù)測(cè)性 67
3.5 對(duì)話：基于確認(rèn)的溝通 69
3.6 內(nèi)爾的信任故事（續(xù)） 74
3.7 信任對(duì)話案例 77
3.7.1 烏爾蘇拉與開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)：解釋推斷 77
3.7.2 烏爾蘇拉與研發(fā)人員的對(duì)話 77
3.7.3 艾薩克和埃琳：對(duì)反饋感到驚訝 79
3.8 案例學(xué)習(xí)：信任拯救一切 81
3.8.1 高墻 81
3.8.2 交付與參與 83
3.8.3 信任對(duì)話 83
3.8.4 破墻而出的信任 84
3.9 結(jié)論時(shí)間：應(yīng)用信任對(duì)話 85

第4 章恐懼對(duì)話 86
4.1 恐懼：與生俱來(lái)的品質(zhì) 87
4.2 塔拉的恐懼故事 90
4.3 準(zhǔn)備知識(shí)：異常行為合理化 92
4.4 準(zhǔn)備知識(shí)：慣性思維破壞 96
4.4.1 腕上一瞥 96
4.4.2 Ⅰ型系統(tǒng)和Ⅱ型系統(tǒng) 97
4.4.3 打破I 型系統(tǒng)的想法 98
4.4.4 應(yīng)用慣性思維破壞 99
4.4.5 為慣性思維破壞評(píng)分 100
4.5 對(duì)話：恐懼圖表 101
4.6 塔拉的恐懼故事（續(xù)） 104
4.7 恐懼對(duì)話案例 107
4.8 案例學(xué)習(xí)：戰(zhàn)勝恐懼 109
4.8.1 一年兩次大發(fā)布 109
4.8.2 找尋恐懼 110
4.8.3 笑容滿面 113
4.9 結(jié)論時(shí)間：應(yīng)用恐懼對(duì)話 113

第5 章動(dòng)機(jī)對(duì)話 115
5.1 不要直接從動(dòng)機(jī)開(kāi)始 116
5.2 博比的動(dòng)機(jī)故事 119
5.3 準(zhǔn)備知識(shí)：利益而非立場(chǎng)，宣揚(yáng)附加探尋 121
5.3.1 利益而非立場(chǎng) 122
5.3.2 宣揚(yáng)附加探尋 125
5.4 準(zhǔn)備知識(shí)：聯(lián)合設(shè)計(jì) 128
5.4.1 參與感很重要 128
5.4.2 做出更好的決定 129
5.4.3 為聯(lián)合設(shè)計(jì)打分 130
5.4.4 不同形式的聯(lián)合設(shè)計(jì) 131
5.5 對(duì)話：構(gòu)建動(dòng)機(jī) 132
5.6 博比的動(dòng)機(jī)故事（續(xù)） 133
5.6.1 反思與修訂 133
5.6.2 修訂后的對(duì)話 134
5.7 動(dòng)機(jī)對(duì)話案例 137
5.7.1 特雷莎與技術(shù)團(tuán)隊(duì)：選擇聚焦點(diǎn) 137
5.7.2 特倫斯、巴里和維克托：改變產(chǎn)品方向 140
5.7.3 特倫斯、巴里以及維克托的對(duì)話 140
5.8 案例學(xué)習(xí)：堅(jiān)持關(guān)注動(dòng)機(jī) 142
5.8.1 知識(shí)的海洋 142
5.8.2 預(yù)期之外的挑戰(zhàn) 143
5.8.3 得動(dòng)機(jī)者得天下 144
5.9 結(jié)論時(shí)間：應(yīng)用動(dòng)機(jī)對(duì)話 145

第6 章承諾對(duì)話 147
6.1 屈從與承諾 148
6.2 曼迪的承諾故事 151
6.3 準(zhǔn)備知識(shí)：含義共識(shí) 152
6.4 準(zhǔn)備知識(shí)：系統(tǒng)骨架 156
6.5 對(duì)話：做出承諾 160
6.6 曼迪的承諾故事（續(xù)） 163
6.6.1 反思與修訂 163
6.6.2 修訂后的對(duì)話 163
6.7 承諾對(duì)話案例 166
6.7.1 納什與系統(tǒng)管理員：設(shè)計(jì)系統(tǒng)骨架 166
6.7.2 朱莉和埃里克：承諾使用新流程 169
6.8 案例學(xué)習(xí)：承諾的上下文 171
6.8.1 照他們說(shuō)的做 171
6.8.2 再見(jiàn)，信息過(guò)濾器 172
6.8.3 未聞其聲先得其解 174
6.9 結(jié)論時(shí)間：應(yīng)用承諾對(duì)話 174

第7 章當(dāng)責(zé)對(duì)話 176
7.1 誰(shuí)該對(duì)此當(dāng)責(zé)？ 177
7.2 擴(kuò)展知識(shí)：中世紀(jì)的“問(wèn)責(zé)” 179
7.3 妮科爾的當(dāng)責(zé)故事 180
7.4 準(zhǔn)備知識(shí)：X 理論與Y 理論 182
7.4.1 兩種不同的動(dòng)機(jī) 182
7.4.2 劇本？領(lǐng)導(dǎo)力？ 184
7.5 準(zhǔn)備知識(shí)：定向機(jī)會(huì)主義 185
7.5.1 遠(yuǎn)離樸素實(shí)在論 185
7.5.2 通過(guò)簡(jiǎn)報(bào)來(lái)達(dá)成一致 187
7.5.3 通過(guò)回傳簡(jiǎn)報(bào)鞏固協(xié)議 189
7.5.4 為簡(jiǎn)報(bào)和回傳簡(jiǎn)報(bào)打分 190
7.6 對(duì)話：主動(dòng)向外告知意圖 190
7.6.1 成功的信號(hào) 191
7.6.2 信任與核實(shí) 192
7.6.3 使用敏捷信息發(fā)射源 193
7.7 妮科爾的當(dāng)責(zé)故事（續(xù)） 195
7.7.1 反思與修訂 195
7.7.2 修訂后的對(duì)話 196
7.8 當(dāng)責(zé)對(duì)話案例 198
7.8.1 格雷絲與莉薩：找到更好的解決方案 198
7.8.2 安迪和韋恩：理解當(dāng)下的適應(yīng)性 200
7.8.3 安迪與韋恩的對(duì)話 200
7.9 案例學(xué)習(xí)：起死回生的交易 201
7.9.1 化不可能為可能 203
7.9.2 關(guān)鍵時(shí)刻 203
7.10 結(jié)論時(shí)間：應(yīng)用當(dāng)責(zé)對(duì)話 205

總結(jié)：如何保持學(xué)習(xí) 206
道阻且長(zhǎng) 207
開(kāi)啟學(xué)習(xí)小組 207
紙上得來(lái)終覺(jué)淺 208

附錄 210
對(duì)話評(píng)分指導(dǎo)手冊(cè) 210
補(bǔ)充書(shū)目與資源 212
文章 212
圖書(shū) 212
視頻與音頻 214
面對(duì)面 214
參考資料 214