人力資源管理工作手記：HR如何破解高頻難題（精華版）

第 1章　HR的工作方法 / 001
1．1 領導不重視人力資源管理，怎么辦 / 002
1．1．1　HR 的視角錯位 / 002
1．1．2　領導思考的5 環(huán)視野 / 003
1．1．3　思維同步的3 種體現(xiàn) / 005
1．2　HR 如何體現(xiàn)自身的工作價值 / 006
1．2．1　HR 的價值錯位 / 006
1．2．2　創(chuàng)造價值的靶心圖 / 008
1．2．3　尋找適合的價值位 / 009
1．3　領導和業(yè)務部門意見不一致，HR 如何夾縫求存 / 010
1．3．1　企業(yè)里的共識錯位 / 010
1．3．2　上下同聲的溝通視窗 / 011
1．3．3　共識體系的溝通網(wǎng)絡 / 012
第 2章　人力資源規(guī)劃 / 015
2．1　什么情況下需要調(diào)整組織機構(gòu) / 016
2．1．1　組織效能是評判依據(jù) / 016
2．1．2　組織診斷的6 個盒子 / 017
2．1．3　效率最優(yōu)的4 個導向 / 018
2．2　如何設置崗位編制 / 019
2．2．1　用數(shù)據(jù)“說話”免做眾矢之的 / 020
2．2．2　崗位定編的4 種方法 / 020
2．2．3 編制計算的4 個案例 / 022
2．3　如何對看不懂的崗位做分析 / 023
2．3．1　崗位管理是管理基礎 / 024
2．3．2　崗位分析的4 種方法 / 024
2．3．3　崗位分析的4 個步驟 / 026
2．4　如何在不影響業(yè)務的前提下降低人力成本 / 027
2．4．1　增效是因，減員是果 / 027
2．4．2　人力資本投資回報 / 028
2．4．3　精打細算，內(nèi)部挖潛 / 030
第3章　招聘管理 / 032
3．1　如何快速地提升招聘滿足率 / 033
3．1．1　人才招聘的本來面貌 / 033
3．1．2　人才招聘的互聯(lián)網(wǎng)思維 / 034
3．1．3　招聘成功的成交公式 / 035
3．2　中小企業(yè)如何破解招人難問題 / 036
3．2．1　尋找局部優(yōu)勢，以少勝多 / 037
3．2．2　酒提原理＞木桶原理 / 037
3．2．3　初創(chuàng)期吸引人才的方法 / 039
3．3　如何構(gòu)建崗位勝任力模型 / 040
3．3．1　崗位判斷的是非觀與維度觀 / 040
3．3．2　崗位勝任力模型的組成要素 / 041
3．3．3　構(gòu)建崗位勝任力模型的3 種方法 / 042
3．4　如何用數(shù)據(jù)和測試描繪人才畫像 / 044
3．4．1　以人找人的有效工具 / 044
3．4．2　描繪人才畫像的3 個步驟 / 045
3．4．3　人才畫像數(shù)據(jù)來源舉例 / 046
3．5　如何編制承接戰(zhàn)略的招聘計劃 / 047
3．5．1　人才需求預測 / 047
3．5．2　招聘計劃編寫 / 049
3．5．3　招聘需求申請 / 050
3．6　如何有效選擇和運用招聘渠道 / 051
3．6．1　招聘渠道對招聘效果的影響 / 051
3．6．2　人才招聘的7 大核心渠道 / 052
3．6．3　招聘渠道選擇與應用方法 / 054
3．7　新手HR 如何面試高端人才 / 055
3．7．1　擺正心態(tài)與位置 / 055
3．7．2　四兩也能撥千斤 / 056
3．7．3　焦點放在人才測評上 / 057
3．8　用人部門面試官不專業(yè)，怎么辦 / 058
3．8．1　標準化是最好的專業(yè) / 059
3．8．2　面試問題生成器STAR / 059
3．8．3　用人部門面試的3 點保障 / 061
3．9　如何通過背景調(diào)查獲得更多有價值的信息 / 062
3．9．1　證明人的選擇與激勵 / 062
3．9．2　背景調(diào)查的實施方法 / 063
3．9．3　背景調(diào)查的標準話術 / 064
3．10　如何做好招聘費用預算與控制 / 065
3．10．1　招聘預算與招聘審批權限 / 065
3．10．2　招聘費用記錄與匯總方法 / 067
3．10．3　招聘成本的計算與分攤 / 068
第4章　入職管理 / 070
4．1　已經(jīng)發(fā)出去的offer 能撤回嗎 / 071
4．1．1　要約決定offer 效力 / 071
4．1．2　錄用通知書模板 / 072 4
4．1．3　未錄用通知書模板 / 074
4．2　實習期、試用期、見習期的員工有哪些差異 / 075
4．2．1　實習期的應用方法 / 075
4．2．2　試用期的應用方法 / 076
4．2．3　見習期的應用方法 / 077
4．3　如何設計新員工入職流程幫助新員工融入團隊 / 077
4．3．1　入職前的準備環(huán)節(jié) / 078
4．3．2　入職手續(xù)辦理流程 / 079
4．3．3　用人部門交接環(huán)節(jié) / 080
4．4　如何防范新員工入職的法律風險 / 081
4．4．1　入職環(huán)節(jié)常見7 大風險 / 081
4．4．2　入職信息填寫注意事項 / 082
4．4．3　入職信息造假處置方法 / 083
4．5　如何設計勞動合同的附件 / 084
4．5．1　知識產(chǎn)權與保密協(xié)議設計 / 084
4．5．2　競業(yè)限制協(xié)議設計 / 085
4．5．3　培訓服務期協(xié)議設計 / 086
4．6　如何高效率搭建人才梯隊 / 087
4．6．1　人才盤點的3 個維度 / 088
4．6．2　職業(yè)發(fā)展的4 個方向 / 089
4．6．3　繼任者計劃制訂方法 / 090
第5章　離職管理 / 092
5．1　為什么員工離職原因分析不解決問題 / 093
5．1．1　垃圾進，垃圾出 / 093
5．1．2　離職原因分析的做法 / 094
5．1．3　解決問題是目標 / 095
5．2　如何勸退不合格的員工 / 096
5．2．1　勸退實施的3 項準備 / 096
5．2．2　勸退面談的4 個步驟 / 098
5．2．3 勸退員工的5 項注意 / 099
5．3　如何預防員工離職的風險 / 100
5．3．1　崗位空缺風險的3 種應對措施 / 101
5．3．2　信息泄露風險的3 種應對措施 / 102
5．3．3　客戶流失風險的4 種應對措施 / 103
5．3．4　軍心不穩(wěn)風險的4 種應對措施 / 104
5．4　如何正確統(tǒng)計分析員工離職率 / 105
5．4．1　離職率的正確計算方法 / 106
5．4．2　員工離職的4 大成本 / 107
5．4．3　離職分析的10 個維度 / 108
5．5　缺乏物質(zhì)激勵基礎如何留住人才 / 109
5．5．1　有時候不靠物質(zhì)也能留人 / 109
5．5．2　分段激勵緩解財務壓力 / 110
5．5．3　差異化滿足員工需求 / 110
第6章　培訓管理 / 112
6．1　培訓工作如何與戰(zhàn)略掛鉤 / 113
6．1．1　從戰(zhàn)略高度審視培訓工作 / 113
6．1．2　培訓創(chuàng)造價值的4 個維度 / 114
6．1．3　培訓解決問題的3 個維度 / 116
6．2 用人部門不重視人才培養(yǎng)怎么辦 / 117
6．2．1　頂層管理者深度參與機制 / 117
6．2．2　利益驅(qū)動和適度強制機制 / 118
6．2．3　崗位設置和評估檢查機制 / 119
6．3　如何編制有價值的年度培訓工作計劃 / 120
6．3．1　基于人才培養(yǎng)的培訓工作計劃 / 120
6．3．2　基于績效提升的培訓工作計劃 / 121
6．3．3　基于體系建設的培訓工作計劃 / 123
6．4 如何保證師徒制有效運行 / 125
6．4．1　師徒制有效運行的邏輯 / 125
6．4．2　承諾一致性原理的應用 / 126
6．4．3　師徒制評估的3 個層面 / 127
6．5　如何解決企業(yè)缺少培訓講師的問題 / 128
6．5．1　培訓講師的2 種獲取方法 / 128
6．5．2　內(nèi)部講師的5 步開發(fā)方法 / 129
6．5．3　外部講師的3 個甄選方法 / 131
6．6　如何萃取經(jīng)驗，高效設計培訓課程 / 132
6．6．1　培訓課程結(jié)構(gòu)設計 / 132
6．6．2　培訓課程開發(fā)步驟 / 133
6．6．3　培訓課程內(nèi)容框架 / 134
6．7　如何做好針對不同管理層的培訓 / 135
6．7．1　高層管理者培訓內(nèi)容 / 136
6．7．2　中層管理者培訓內(nèi)容 / 136
6．7．3　基層管理者培訓內(nèi)容 / 137
6．8　如何完整全面地實施培訓評估 / 137
6．8．1　培訓開始前的評估 / 138
6．8．2　培訓運行中的評估 / 139
6．8．3　培訓結(jié)束后的評估 / 140
第7章　薪酬管理 / 142
7．1　如何準確編制企業(yè)的薪酬預算 / 143
7．1．1　運用薪酬比例編制薪酬預算 / 143
7．1．2　運用盈虧平衡編制薪酬預算 / 144
7．1．3　運用勞動分配編制薪酬預算 / 146
7．2　如何低價高效地獲取薪酬調(diào)查信息 / 147
7．2．1　薪酬調(diào)查信息可以免費獲取 / 147
7．2．2　外部的5 種免費薪酬調(diào)查渠道 / 147
7．2．3　內(nèi)部的5 種免費薪酬調(diào)查渠道 / 149
7．3　如何進行薪酬水平的內(nèi)外部分析 / 150
7．3．1　薪酬的外部偏離度 / 150
7．3．2　薪酬的內(nèi)部偏離度 / 151
7．3．3　內(nèi)外偏離度結(jié)果分析 / 152
7．4　如何解決老員工貢獻低、工資高的問題 / 153
7．4．1 薪酬激勵的本末倒置 / 154
7．4．2　績效工資的轉(zhuǎn)換方法 / 155
7．4．3　應對績薪不匹配的3 類方法 / 156
7．5　不同類型的崗位如何設計薪酬結(jié)構(gòu) / 156
7．5．1 薪酬結(jié)構(gòu)策略的3 種類型 / 157
7．5．2　薪酬結(jié)構(gòu)策略分析 / 158
7．5．3　薪酬完整組成要素 / 158
7．6　如何設計高管的薪酬 / 159
7．6．1　高管薪酬的3 大組成 / 160
7．6．2　高管薪酬的5 種模式 / 161
7．6．3　高管人員薪酬設計策略 / 162
7．7　如何設計有激勵性的銷售人員薪酬 / 163
7．7．1　銷售人員薪酬3 大組成 / 163
7．7．2　銷售提成工資設計方法 / 165
7．7．3 銷售提成基數(shù)設計方法 / 166
7．8　如何實施有激勵性的薪酬調(diào)整 / 167
7．8．1　薪酬調(diào)整的激勵保障 / 167
7．8．2　薪酬調(diào)整的5 種方法 / 168
7．8．3　5 種調(diào)薪方法的應用 / 169
7．9　如何設計年終獎分配方案 / 170
7．9．1　年終獎發(fā)放基數(shù) / 170
7．9．2　部門年終獎分配 / 172
7．9．3　崗位年終獎分配 / 175
7．10　如何讓福利更有激勵性 / 176
7．10．1　設計福利的關鍵立場 / 176
7．10．2　激勵性福利的3 大特點 / 177
7．10．3　積分制福利的實施方法 / 178
第8章　績效管理 / 180
8．1　管理者和員工排斥績效管理，HR 該怎么辦 / 181
8．1．1　員工排斥績效管理的3 大原因 / 181
8．1．2　員工排斥績效管理的解決方案 / 182
8．1．3　企業(yè)導入績效管理的3 項注意 / 183
8．2　如何設計各類崗位的績效指標 / 185
8．2．1　常見的4 類崗位的績效指標設計 / 185
8．2．2　高中基3 層級績效指標來源 / 186
8．2．3　高中基3 層級績效指標設計 / 187
8．3　季度考核與年度考核是否屬于重復考核 / 189
8．3．1　過程管控不可以被忽略 / 189
8．3．2 4 類常見崗位的績效管理周期 / 190
8．3．3　高中基3 層級績效管理周期 / 191
8．4　績效指標是不是越量化、越客觀越好 / 191
8．4．1　績效指標的關鍵追求 / 192
8．4．2　績效指標的管理成本 / 192
8．4．3　績效溝通的呈現(xiàn)方式 / 193
8．5　管理者如何有針對性地輔導員工 / 194
8．5．1　輔導員工的4 種方式 / 194
8．5．2　傳授技能的6 個步驟 / 196
8．5．3　激勵行動的3 個技巧 / 197
8．6　如何實施獎罰才能起到效果 / 198
8．6．1　實施獎罰的2 大核心 / 198
8．6．2　獎罰應用的3 點策略 / 199
8．6．3　獎罰實施的4 點注意 / 200
8．7　如何解決“鞭打快?！钡目冃栴} / 202
8．7．1　“快?！迸c“慢牛”產(chǎn)生的原因 / 202
8．7．2　“快?！迸c“慢牛”的目標合并 / 203
8．7．3　“快?！迸c“慢?！钡恼摷?/ 204
8．8　民主投票和領導評價，哪種評價方式更好 / 205
8．8．1　民主投票≠民主 / 205
8．8．2　領導評價也可以民主 / 206
8．8．3　效率優(yōu)先與成本優(yōu)先 / 206
8．9　如何對沒有績效指標的崗位實施客觀評價 / 207
8．9．1　難量化職責的評價方法 / 207
8．9．2　關鍵事件法設計步驟 / 208
8．9．3　關鍵事件法應用案例 / 210
8．10　如何進行績效問題的診斷與改進 / 212
8．10．1　績效診斷工具 / 212
8．10．2　績效改進步驟 / 214
8．10．3　績效改進案例 / 215
第9章　員工關系管理 / 217
9．1　員工關系管理應該做成“知心姐姐”嗎 / 218
9．1．1　員工關系管理的典型誤區(qū) / 218
9．1．2 員工關系管理的6 項內(nèi)容 / 219
9．1．3　員工關系管理的4 個方向 / 221
9．2　如何實施員工訪談深入了解員工信息 / 222
9．2．1　員工訪談的實施方法 / 223
9．2．2　員工訪談的6 個步驟 / 224
9．2．3　員工訪談的3 項總結(jié) / 225
9．3　如何防止管理層任人唯親 / 227
9．3．1　任人唯親的主要危害 / 227
9．3．2　任人唯親的產(chǎn)生原理 / 228
9．3．3　避免任人唯親的3 個關鍵點 / 229
9．4　如何妥善處理員工投訴 / 230
9．4．1　員工投訴受理的6 個環(huán)節(jié) / 230
9．4．2　員工投訴調(diào)查的3 項注意 / 232
9．4．3　員工投訴處理的3 個步驟 / 232
第 10章　企業(yè)文化 / 234
10．1　如何零基礎構(gòu)建企業(yè)文化框架 / 235
10．1．1　企業(yè)文化的3 大典型特征 / 235
10．1．2　企業(yè)文化建設的4 層保障 / 236
10．1．3　企業(yè)文化組成的6 個結(jié)構(gòu) / 237
10．2　如何提煉和設計企業(yè)文化 / 239
10．2．1　企業(yè)文化提煉的調(diào)查問卷 / 239
10．2．2　企業(yè)文化設計的3 個步驟 / 240
10．2．3　企業(yè)文化設計的4 個層次 / 241
10．3　如何傳播與內(nèi)化企業(yè)文化 / 242
10．3．1　企業(yè)文化內(nèi)化的工作分工 / 242
10．3．2　企業(yè)文化傳播的6 個方式 / 243
10．3．3　企業(yè)文化的4 層識別系統(tǒng) / 245
10．4　如何建設跨地區(qū)的企業(yè)文化 / 246
10．4．1　精神文化的高度統(tǒng)一 / 246
10．4．2　行為文化的豐富多彩 / 247
10．4．3　優(yōu)勢互補與文化融合 / 248
10．5　如何考核企業(yè)文化工作質(zhì)量 / 249
10．5．1　企業(yè)文化工作考核的常見錯誤 / 249
10．5．2　企業(yè)文化工作考核的4 個維度 / 250
10．5．3　企業(yè)文化工作考核的監(jiān)督機制 / 251
第 11章　制度流程管理 / 253
11．1　如何系統(tǒng)化地匯編制度 / 254
11．1．1　制度的3 大種類 / 254
11．1．2　制度的編制順序 / 255
11．1．3　制度的量化獲取 / 256
11．2　如何合法合規(guī)地制定并通過規(guī)章制度 / 257
11．2．1　規(guī)章制度有效的3 個要件 / 257
11．2．2　通過民主程序的3 項證據(jù) / 258
11．2．3　規(guī)章制度公示的4 種方法 / 259
11．3　如何編制完整實用的員工手冊 / 261
11．3．1　員工手冊內(nèi)容框架的7 個部分 / 261
11．3．2　編制員工手冊的4 個步驟 / 262
11．3．3　保證員工手冊實施的方法 / 264
第 12章　人力資源法務 / 266
12．1　如何減少勞動爭議 / 267
12．1．1　勞動爭議常見原因 / 267
12．1．2　勞動爭議處理流程 / 268
12．1．3　勞動爭議防控方法 / 270
12．2　如何判定勞動仲裁的時效和舉證責任 / 271
12．2．1　勞動爭議仲裁時效和審理時限 / 271
12．2．2　勞動仲裁中的舉證責任歸屬 / 272
12．2．3　勞動仲裁的管轄地界定 / 273
12．3　試用期后發(fā)現(xiàn)員工有不良記錄，如何處理 / 273
12．3．1 不良記錄員工的安排方法 / 274
12．3．2　辭退不良員工的3 個前提 / 274
12．3．3　應對不良員工的注意事項 / 276
12．4　如何合法合規(guī)地調(diào)崗調(diào)薪 / 276
12．4．1　調(diào)崗調(diào)薪的具體條件 / 277
12．4．2　調(diào)崗調(diào)薪的違法案例 / 278
12．4．3　違法調(diào)崗調(diào)薪的后果 / 279
12．5　什么是違約金、補償金、賠償金 / 280
12．5．1　違約金的應用場景 / 280
12．5．2　補償金的應用場景 / 281
12．5．3　賠償金的應用場景 / 282