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內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　基于內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)組織的適應(yīng)性變得無(wú)比重要，而能夠自管理、自決策、自協(xié)同、自變革、自進(jìn)化的自驅(qū)型組織，通過(guò)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，通過(guò)對(duì)員工的放權(quán)、賦能和支持，通過(guò)信任、信息透明、組織引領(lǐng)戰(zhàn)略刷新，通過(guò)對(duì)人性高層次需求的滿(mǎn)足，保證了團(tuán)隊(duì)具有更強(qiáng)的責(zé)任感和快樂(lè)度，組織能更敏捷地響應(yīng)變化、創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值并持續(xù)創(chuàng)新。本書(shū)作者融合勞達(dá)laboroot創(chuàng)業(yè)16年自身組織力發(fā)展的探索思考以及塞氏自組織方法論在中國(guó)本土化的大量實(shí)踐，創(chuàng)造性地提出了自驅(qū)型組織的概念、理念、原則和實(shí)踐方法。本書(shū)著重從企業(yè)要獲得持續(xù)成功的以下公式提出了視員工為“人”而非“工具”、“管”更高績(jī)效、客戶(hù)導(dǎo)向、最小化層級(jí)與信息流動(dòng)等自驅(qū)型組織四個(gè)理念，以及“信任”先行、繞以下五大關(guān)鍵實(shí)踐：領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階、建立共同目標(biāo)、組織架構(gòu)改革、團(tuán)隊(duì)自管理和邊界設(shè)計(jì)、重新定義用工與薪酬，系統(tǒng)闡述了漸進(jìn)式打造自驅(qū)型組織的方法。

作者簡(jiǎn)介

　　魏浩征，勞達(dá)咨詢(xún)集團(tuán)及塞氏中國(guó)研究院創(chuàng)始人，兼任上海人才服務(wù)行業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、全國(guó)工商聯(lián)人力資源服務(wù)業(yè)委員會(huì)委員、上海管理科學(xué)學(xué)會(huì)理事等社會(huì)職務(wù)，清華大學(xué)、上海交通大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)、中山大學(xué)等多所知名高校兼職教授、特聘培訓(xùn)師，多家行業(yè)協(xié)會(huì)專(zhuān)家顧問(wèn)，國(guó)家科技部人才中心特聘導(dǎo)師，數(shù)十家企業(yè)集團(tuán)顧問(wèn)。已出版著作：《組織重啟》《裁員誤區(qū)及風(fēng)險(xiǎn)控制》《對(duì)話(huà)CHO》《在職管理日記》等。 2005年創(chuàng)辦以“讓員工關(guān)系更美好”為使命的咨詢(xún)公司和律師事務(wù)所：勞達(dá)laboroot。經(jīng)過(guò)16年的長(zhǎng)足發(fā)展，勞達(dá)laboroot成為在北上廣深等地?fù)碛卸嗉曳种C(jī)構(gòu)的知名咨詢(xún)公司和律師事務(wù)所，并榮膺行業(yè)多項(xiàng)殊榮：大中華區(qū)最佳勞動(dòng)法咨詢(xún)服務(wù)機(jī)構(gòu)、最佳人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)、人力資源服務(wù)品牌100強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)百?gòu)?qiáng)、ALP勞動(dòng)與雇傭上榜律師事務(wù)所、ALB中國(guó)法律大獎(jiǎng)等。2019年將全球自組織知名咨詢(xún)服務(wù)機(jī)構(gòu)塞氏研究院（Semco Style Institute）引入中國(guó)。

圖書(shū)目錄

前言重啟組織：范式革命
PART 1為什么我們需要自驅(qū)型組織
第一章烏卡時(shí)代的“組織力” 015
烏卡時(shí)代：適者生存 016
不確定時(shí)代需要的四個(gè)核心“組織力” 022
案例：組織力的背后是人性洞察——海底撈、塞氏企業(yè)和北歐航空的倒金字塔
第二章以“自驅(qū)動(dòng)”應(yīng)對(duì)“不確定性” 037
沿著舊地圖，一定找不到新大陸 038
自組織、自驅(qū)型組織與傳統(tǒng)組織 040
自驅(qū)型組織是如何提升企業(yè)盈利能力與適應(yīng)性的 046
案例：混中有序的自驅(qū)進(jìn)化——奧托立夫SWAT組織創(chuàng)新實(shí)踐 057
PART 2關(guān)于自驅(qū)型組織的七個(gè)基本認(rèn)知
第三章自驅(qū)型組織的四個(gè)理念 069
視員工為“人”而非“工具” 070
“不管”比“管”更高績(jī)效 074
客戶(hù)導(dǎo)向 081
最小化層級(jí)與信息流動(dòng) 085
關(guān)聯(lián)閱讀：公司制度，要更簡(jiǎn)化，還是更詳細(xì)？ 091
第四章自驅(qū)型組織的三大原則 099
信任先行 100
共識(shí)驅(qū)動(dòng) 121
團(tuán)隊(duì)自管理 140
關(guān)聯(lián)閱讀：爭(zhēng)議“阿米巴”：為何中國(guó)落地難？ 166
PART 3打造自驅(qū)型組織的五大關(guān)鍵實(shí)踐
第五章領(lǐng)導(dǎo)力變革：自驅(qū)型組織領(lǐng)導(dǎo)力 179
為什么要變革：定義原因 180
領(lǐng)導(dǎo)力1.0到4.0的進(jìn)階 182
自驅(qū)型組織中的管理者新角色 188
形成推進(jìn)自驅(qū)型組織變革的具體計(jì)劃 190
案例：用100名教練取代300名經(jīng)理——荷蘭銀行的自組織變革 193
第六章戰(zhàn)略刷新：建立團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo) 197
意義萃取及企業(yè)文化共創(chuàng) 198
戰(zhàn)略刷新與戰(zhàn)略澄清 204
如何建立共同目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí) 209
關(guān)聯(lián)閱讀：華為的成功，是企業(yè)文化的成功 216
第七章組織重啟：自驅(qū)型組織架構(gòu)改革 221
基本原則與方法 222
團(tuán)隊(duì)做小，組織做大 225
從職能型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)向跨部門(mén)全能團(tuán)隊(duì) 230
局部試點(diǎn)，循序漸進(jìn) 237
案例：小組制的新動(dòng)力——韓都衣舍的“小組裂變”自驅(qū)創(chuàng)業(yè) 241
第八章員工激活：放權(quán)、邊界和團(tuán)隊(duì)自管理 247
科學(xué)放權(quán)及邊界設(shè)定 248
團(tuán)隊(duì)自管理的五個(gè)關(guān)鍵技能 257
自管理團(tuán)隊(duì)的敏捷決策模型 263
自管理團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制 268
適度管控：僅在必要時(shí)介入 272
案例：40位員工如何“管理”1.5萬(wàn)名護(hù)理員
—博組客的自管理實(shí)踐 279
第九章員工激活：重新定義用工與薪酬 287
多元化用工設(shè)計(jì)：人力資源管理價(jià)值鏈的改變 288
人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本 302
非物質(zhì)性薪酬：驅(qū)動(dòng)力3.0 307
關(guān)聯(lián)閱讀：華為任正非“為輪值CEO鳴鑼開(kāi)道” 310

后記 318