精益實踐：綜觀全局

　　《綜觀全局》是精益企業(yè)研究院精益工具書的其中一冊，作者在書中指出，“價值流圖”是可以從一個車間或部門拓展到一座工廠或一個公司，還可以更進一步延伸到跨主機廠、供應(yīng)商、和終端客戶的整體價值流。“綜觀全局”的目的就是幫助企業(yè)從全局來思考如何滿足顧客的需求，如何縮短從原材料到成品的交付時間，消除不必要的運輸與倉儲，因而降低整個價值流的成本，提升競爭力，并且增加企業(yè)的利潤。 一般來說，一家公司的制造成本約占總成本的10%－15%，而整條供應(yīng)鏈的成本卻高達70%－80%。因此，消除供應(yīng)鏈之間浪費的機會遠比自身工廠來得大。“綜觀全局”教導(dǎo)我們?nèi)绾畏艑捯曇?，?lián)絡(luò)供應(yīng)鏈中上游的原材料供應(yīng)商，過程中的其他參與者，以及末端的終端用戶，深入了解彼此間的需求與難點，相互配合，消除其間不增值的運輸和倉儲，從而降低整個價值流的成本，提升供應(yīng)鏈團隊的競爭力，增加各企業(yè)的利潤。

　　丹·瓊斯丹是《改變世界的機器》、《精益思想》及《精益服務(wù)解決方案》的合著者，精益全球聯(lián)盟的分支機構(gòu)——英國精益企業(yè)學院的創(chuàng)始人和主席，他同時還是美國精益企業(yè)研究院的高級顧問。丹從很早以前就開始并一直關(guān)注供應(yīng)鏈價值流圖繪制工作，并且主持開發(fā)了《精益思想》一書中第二章的案例。這個案例介紹了一罐可樂在終到達用戶手中之前，共經(jīng)歷了319 天的歷程，經(jīng)過世界各地6家不同的公司和9個不同的工廠，而在這些公司和工廠中總共只有3小時的增值活動。 吉姆·沃麥克吉姆是《改變世界的機器》、《精益思想》及《精益服務(wù)解決方案》的合著者，《現(xiàn)場觀察》的作者。他是美國精益企業(yè)研究院的創(chuàng)始人和高級顧問。他發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)療、運輸業(yè)、食品、通信、建筑、軍工及物流等行業(yè)，都很難不去考慮供應(yīng)鏈價值流的問題。 大衛(wèi)·伯朗特大衛(wèi)自 1990 年開始就一直致力于精益的應(yīng)用和研究。他的職業(yè)生涯開始于汽車行業(yè)的勞斯萊斯汽車公司。1993 年，基于對精益思想的興趣，他開始了在卡迪夫商學院的MBA 學習，師從丹·瓊斯，主攻供應(yīng)鏈管理。從 1997 年開始，大衛(wèi)和丹一起工作。在精益企業(yè)研究中心，他參與了單個公司層級以及貫穿整個供應(yīng)鏈的多個前沿研究項目。他幫助汽車經(jīng)銷商學習精益的案例，在兩本書籍中有涉及，其一是吉姆·沃麥克和丹·瓊斯合著的《精益思想》；另一本則是他和約翰·基夫合著的《創(chuàng)建精益經(jīng)銷商——通向滿意顧客、高效員工和贏利零售商的精益之路》，此書獲得了“新鄉(xiāng)獎”。從2003 年起，大衛(wèi)一直擔任精益企業(yè)研究院的高級研究員。他主要幫助企業(yè)設(shè)計、開發(fā)和實施他們的精益旅程，同時扮演這些企業(yè)在實現(xiàn)精益飛躍過程中經(jīng)理們的導(dǎo)師和教練角色。馬修·勒夫喬伊馬修的父親是芝加哥一家工具廠的所有人。馬修很早就理解到擁有一家企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。作為一名企業(yè)家，他創(chuàng)建并發(fā)展了兩家成功的公司，一家是家用醫(yī)療設(shè)備公司，另一家是水處理設(shè)備制造企業(yè)，這兩家公司之后被出售給其他所有人。1997 年，他從父親手中接手Lovejoy 工業(yè)公司總裁一職，并于 1999 年收購了整個公司。如今，勒夫喬伊工業(yè)已經(jīng)成為一家集團公司，其中包括安鎂聯(lián)盟，由分布在北美洲、南美洲、歐洲部分國家和中國的 16 家互為戰(zhàn)略合作伙伴的公司組成。馬修的精益之旅始于 2002 年，當時他剛剛開始安鎂壓鑄廠的系列變革。第二年， 他將自己的辦公室搬到了鑄鋁車間，帶頭親自開始了精益轉(zhuǎn)變。他在美國、中國和巴西主導(dǎo)了百余項改善活動，推動每一個工廠采用持續(xù)改善的思維方式。馬修在德雷克大學獲得了商業(yè)學士學位。