國企混改攻堅戰(zhàn)：破解改革路上的八大難題

章 引言
一、 22號文的三個層面  3
二、 提出問題，解決問題 8
第二章 方案審批的關(guān)鍵
問題一：先寫方案還是先找戰(zhàn)投  13
（一）現(xiàn)有混改流程的政策規(guī)定  14
（二）國企混改應(yīng)當(dāng)先做方案  16
問題二：混改方案應(yīng)該如何寫  19
（一） 可行性報告如何寫  20
（二） 混合所有制方案如何寫  22
問題三：方案審批如何溝通 25
關(guān)鍵一：把握分類推進(jìn)改革的基本要求 27
（一） 分類改革的基本邏輯 29
（二） 分類改革的具體模式分析  32
（三） 分類改革下的國資監(jiān)管模式  36
關(guān)鍵二：混改企業(yè)股權(quán)架構(gòu)設(shè)計 39
（一）股權(quán)的意義 40
（二） 股東的意義 44
（三） 表決權(quán)與分紅權(quán)能否分離  47
關(guān)鍵三：做好員工持股的設(shè)計 52
（一） 員工持股的基本政策  52
（二） 員工持股十要素模型  56
（三） 員工持股方案的突破點(diǎn)  65
關(guān)鍵四：落實(shí)“三個區(qū)分開來”  73
（一） 容錯糾錯“容什么”  74
（二） “如何容”制度設(shè)計  75
（三） 把握三個設(shè)計原則 78
第三章 確定戰(zhàn)略的邏輯
要點(diǎn)一：戰(zhàn)略方案一定要落地 89
要點(diǎn)二：業(yè)務(wù)一定要簡明 92
要點(diǎn)三：戰(zhàn)略一定要具有延續(xù)性 96
邏輯一：確定戰(zhàn)略的邏輯 100
（一） 什么叫戰(zhàn)略 104
（二） 好戰(zhàn)略的特質(zhì)  111
（三） 強(qiáng)化核心競爭力的關(guān)鍵因素  115
邏輯二：公司商業(yè)模式的邏輯 119
（一） 商業(yè)模式的靜態(tài)分析  119
（二） 商業(yè)模式的動態(tài)分析  125
第四章 選擇戰(zhàn)投的方向
方向一：引入產(chǎn)業(yè)鏈上下游的大型集團(tuán)企業(yè) 140
方向二：引入行業(yè)內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)先企業(yè) 142
方向三：引入知名投資機(jī)構(gòu) 143
方向四：做好引戰(zhàn)后的資本運(yùn)作方案 145
（一） 上海及深圳主板IPO要求 146
（二） 科創(chuàng)板和北交所的要求差異  148
（三） 資本運(yùn)作方案設(shè)計  151
第五章 公司治理的權(quán)衡
問題一：股東之間如何權(quán)衡 158
問題二：黨委會和董事會孰輕孰重 163
問題三：經(jīng)理層如何打造職業(yè)經(jīng)理人 169
權(quán)衡一：黨委會前置研究討論清單 173
權(quán)衡二：國有股東權(quán)利清單 177
權(quán)衡三：董事會決策事項清單 182
權(quán)衡四：經(jīng)理層經(jīng)營權(quán)限負(fù)面清單 186
第六章 資產(chǎn)定價的方法
方法一：價值評估基頻念 191
方法二：可比公司法 194
方法三：可比交易法 199
方法四：現(xiàn)金流貼現(xiàn)法 201
原則一：遵循國有資產(chǎn)評估的要求 205
原則二：明確戰(zhàn)略，事前規(guī)劃 209
原則三：用好中介，事中控制 213
原則四：關(guān)注治理，事后保障 215
第七章 信息對接的路徑
問題一：沒有正確的方向 218
問題二：路演渠道不熟悉 223
問題三：地方保護(hù)主義嚴(yán)重 226
路徑一：“一對一”定向路演 228
路徑二:集中項目路演 231
路徑三：自發(fā)組織路演 236
產(chǎn)權(quán)交易所的掛牌流程及相關(guān)問題 238
（一） 產(chǎn)權(quán)交易所掛牌流程  239
（二） 需要關(guān)注的相關(guān)問題  242
第八章 市場化激勵的抓手
問題一：轉(zhuǎn)變理念，協(xié)助員工轉(zhuǎn)換“人設(shè)”  246
問題二：正向激勵，重塑薪酬績效體系 248
問題三：市場導(dǎo)向，強(qiáng)化中長期激勵 253
抓手一：任期制契約化與職業(yè)經(jīng)理人 260
（一） 任期制契約化的基本要求  260
（二） 職業(yè)經(jīng)理人和任期制契約化的差異  267
（三）如何打造具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人  271
抓手二：中長期激勵 279
（一）中長期激勵全景圖  279
（二） 科技成果轉(zhuǎn)化  281
（三） 超額利潤分享  289
（四） 跟投機(jī)制 292
第九章 差異化管控的案例
問題一：知其然，未知其所以然 299
問題二：管資產(chǎn)，還是管資本 302
問題三：怕放權(quán)，還是怕?lián)?zé) 306
案例一：中國建材的差異化管控設(shè)計 310
案例二：差異化管控的“四個有別”  317
（一） 決策方式有別  317
（二） 授權(quán)體系有別  318
（三） 激勵模式有別  319
（四） 監(jiān)督管理有別  320
案例三：差異化管控的三個步驟 321
（一） 以明確董事會權(quán)責(zé)界面為基石，壓實(shí)s公司治理主體
責(zé)任 323
（二） 以建立股權(quán)董事履職制度為核心，提高S公司決策效率•••327
（三） 以完善市場化經(jīng)營機(jī)制為支點(diǎn)，撬動S公司員工內(nèi)生
動力 331